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连锁经营管理是什么(连锁门店运营管理)

juju • • 招商加盟

















现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变

















现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。






　　当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。





　　连锁化经营及店铺管理核心





　　从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点：
















　　商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。





　　品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。





　　比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。





　　服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。





　　比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的**、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。





　　运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。





　　比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。





　　连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。





　　采取扩张战略并不是不注重 质量，只是当我们面临同行激烈竞争的时候，先把质量放在第二位，争取时间先退后进，以数量赢得企业的利润和发展，保存自己的有生力量，一步一步改变与竞争对手的力量差距，最终可以达到数量和质量并重的目的。





　　布点全局化。我们下围棋的时候掷下的第一颗子，绝对不是为了取得利益，而是为了“先取势，后取利”，这也是连锁店的布局原则。





　　比如说，当一个连锁品牌花了很多资金在淮海路开设门店的时候，虽然淮海路的租金比其他地段要高出四到五倍，而销量却并没有得到相应的提升，但是并不是说在淮海路的这家门店就是失败的，因为在淮海路开设门店，这个连锁店的品牌形象就已经深深地扎根于上海消费者的心目当中了。





　　扩张资本化。连锁企业要做大做强，只靠自身的力量会非常慢，而且容易丧失市场的机会。如果能借助资本力量，以速度领先，将会是一个可行的方法。让企业资本化，引进一些风险投资快速地跑马圈地，然后上市融资，再一次跑马圈地，通过几次的扩张，企业就可以快速完成当初要壮大的目标。





　　以小肥羊为例。2006年，小肥羊引入欧洲最大风险投资机构——英国3i私募基金和普凯投资基金，以共同投资者身份对小肥羊投资2500万美元，直到2008年小肥羊完成资本运作成功赴港上市，小肥羊的扩张离不开资本的助力。





　　人才常备化。能否构建一支高质量的员工队伍，能否满足店铺扩张中对人才的需求，这是连锁企业必须要认真去考虑的问题。





　　2002年，小肥羊改变了公司的股份结构，大股东把自己60%的股份减到33%，拿出一半分给其他股东。股东由两个人变成了10个人。为什么这样做？是为了留住人才，让留住的人才纯粹把自己由一个打工仔变成公司的一员，让他为别人打工变成为自己的事业做事，从而，小肥羊在全国的扩张、圈地中有足够的人才基础。





　　连锁企业的经营重在管理、重在品质、重在观念、重在速度。如果我们能够做到以上的八个方面，真正地标准化、规模化、规范化、速度化，连锁企业就可以迅速壮大，健康发展。





　　海外连锁店企业经营管理特征





　　接下来我们了解一下国外化妆品连锁市场的一些情况。在美国，如果要买个人护理用品、化妆品，主要渠道有百货店和一些品牌专卖店。其中，我们主要介绍一下美国药妆店CVS的一些经营理念。





　　CVS是美国门店量最多、销售额第二的连锁药妆店巨鳄。它是怎样做到的？答案就是他们坚持以客户为中心的经营理念，经营方向就是让客户更加便利。





　　CVS会员目前有3000多万，相当于美国总人口的25%，CVS在丰富它的产品结构过程中，无论从护理产品还是大众化的日用产品，都围绕着以客户为中心的经营策略。





　　要战胜强大的对手，树立百年品牌，迅速扩张规模是必备条件之一。通过7次大大小小的收购，CVS门店数量迅速达到全美第一。在收购其它药店后，CVS很快整合资源进行统一管理，让CVS所有门店保持统一的经营策略和盈利模式。





　　而且从2001年到2005年的财务分析来看，CVS四年的纯利都保持在3%，毛利以稳定的速度在增长，保持在26%左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件。





　　当然，如果你去过日本，你肯定知道松本清这家药妆连锁店。在日本，松本清基本上就是药妆店的代名词，它有很多特点，比如价格优惠、服务好等。它也有很多顾客的支持，尤其是年轻人。CVS和松本清的成功可以分析为以下三点因素。





　　①、有丰富的品牌，优化商品组合。保证营业面积大于竞争店，这是它们开新店原则。而且其标准店面积有两种，350平米和500平米，各类商品可达10000到15000种。在经销丰富商品种类的同时，它们更注重商品的优化组合，以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润。





　　②、不只经销医药品。因为医药用品本身是有需求而没有欲求的商品，可以带来丰厚的利润，但是本身并没有急迫的需要。我们到化妆品店或者其他的店，这些店都是引起你的欲求的，但药店不一样，你不会说星期天没什么事儿干，就去药店看看有什么商品好买。所以在药妆店里面，医药品、化妆品、日常用品已经成为该业态的基本特征。





　　③、注重女性消费者心理的卖场设计。连锁药妆店的最大目标顾客群是女性，尤其以年轻女性居多，在卖场设计上要处处体现对女性消费心理的重视。利用商品陈列有效调动顾客的购物视线和移动路线，诱发顾客的购物欲望。同时，店内照明要让顾客感觉很明亮、轻松、健康。





　　除此之外，在CVS、松本清等海外药妆连锁店的经营当中，商品的陈列设计也是非常重要的一环。而且他们的商品陈列设计主要遵循以下三个基本原则。





　　①、悬墙陈列。采取以沿墙边面陈列商品为主。通路货架大部分都是低于人体身高进行设置，尽量多地陈设中心岛、堆头等让顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，让路人看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。





　　②、反重力陈列。通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品，松本清采用的却是沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法，让顾客可以从较远的位置注意到商品。





　　③、注重色彩搭配。为了延长顾客滞留的时间，店铺要非常重视在店里面的商品、POP、饰物等的色彩搭配。





　　当然，海外连锁药妆店在现代经营中也都不约而同地运用信息化技术带来的便利。





　　松本清的信息化技术应用已经不在局限于商品、收银等管理领域。而是在其每个店的收银台附近都配备一些“数码POP”的50寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。





　　通过信息化系统，它还会向全国各地的门店同步发送营销信息，也可以及时发送对各门店店长的经营指令、新产品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。





　　让改变发生





　　事实上，各种各样的论坛、会议都在通过案例讲解、国内外市场对比等手段来告诫我们要改变经营思路。可是，在改变的过程里面，我们却会碰到很多的挑战。老板希望改变，但是你的员工是否愿意？





　　改革并不易，却可以很简单。确定要改了，但是该怎么改，怎么去开始，应该做些什么，有谁去做，怎么做，怎么去分工，怎么去考核，这些都是企业领导在改变之前必须要考虑的一些因素。下面讲一下连锁店企业在改变过程中需要注意的因素。





　　让你的顾客作主。有意义的改变才有价值，或被消费者欣赏的改变才有意义。管理层采取具体行动，利用这次机会重新改变其策略，让它更系统化地完善和整合，而顾客的满意度成为改革的头号目标。





　　先改变必须改的，而不是比较容易的。几年前，英国铁路生意一落千丈，为了改变这种状况，管理层找到了一家新的**公司为英国铁路做形象推广，希望用广告把顾客挽救回来。可是当这家公司的管理层去英国一家很著名的广告公司谈合作的事情时，他对广告公司糟糕的接待惊呆了：在接待处一个非常不礼貌的接待员坚持让他等待，过了一会儿，一个穿戴不怎么整齐的员工把他带到又脏又臭的房间，房间里的桌子上到处都是没有清理的食物和垃圾，而且还不时有几个该广告公司的员工进入这个房间并忽视他。最后英国铁路公司的管理层很气愤地去问究竟发生了什么事情？为什么会受到这种对待？这时，广告公司的经理终于出现了。经理对英国铁路管理层说，“你在这里受到的待遇并不是我们一般的待客之道，我们是特意为了你们才做出这个舞台，我们的行为被你们警示，这其实跟铁路顾客所遭遇的情况没什么差别。其实你们真正的问题不在于是否投入广告，而在于你们的员工态度。我建议你让我们解决你们员工的态度问题，然后再去改变你们的广告吧。”英国铁路的管理层听到之后非常震惊，就这样，广告公司成功拿到了这个项目，我们说这家广告公司的管理层很有胆识，因为他们知道究竟需要做什么。





　　所以，在我们建立一个更好的捕鼠器之前，我们需要到外面去看看，究竟有没有老鼠。


　　专注在强项。就是要把重点放在自己的强项上面，然后竭尽所能，全力以赴。专注于关键性的少数，而不是微不足道的多数。





　　简化你的讯息。如果我们需要改变，那我们该怎样传达企业的愿景给每一位员工？


　　你知道百事可乐的愿景是什么吗？很简单，就是打倒可口可乐。在任何情况下，企业领导者都需要有良好的判断力，并运用简单的语言或者讯息传达给员工，而不需要太多的规章制度。企业考核的应该是员工的工作表现，而不是他们对命令的服从情况。化简为繁是司空见惯的，化繁为简就是创造力。

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