干洗店**需谨慎(干洗店加盟赛维干洗连锁)

教育培训行业机构在发展过程中都希望做大，但是单校区的影响力是有限的，因此越来越多的机构希望通过连锁运营的模式来提高其市场空间。连锁经营对企业的积极意义我想各位都非常清楚，不管是餐饮业、超市、房屋中介还是洗衣店，连锁机构更容易做大做强，教育行业也不例外。
然而单校区运营和连锁运营完全是不同的思路。多校区运营中，直营和加盟的运营思路也是不同的，用直营思路去做加盟或用加盟思路去做直营都会限制机构的发展。10个校区的运营管理和100个校区的运营管理也是不同的模式，如果用做10个校区的管理模式去套100个乃至更多校区的管理，体系管理很容易出问题。但是这挡不住各教育机构期望做大做强的决心，连锁校区模式的机构前赴后继，有成功的也有失败的。今天在这里我们不再谈连锁经营的好处，只谈谈在连锁经营的道路上经常会碰到的问题，以及必须解决的问题。
先谈连锁经营常碰到的陷阱，或者说是问题。由于连锁经营涉及直营和加盟等多种模式，而且不同规模不同阶段会呈现不同的问题和需求，因此这里比较粗略的谈一些共性的和常见的问题。
陷阱一，认为“单店利润太低，就用连锁的商业模式”。
我接触过很多的机构创始人，在单店运营利润不理想的情况下，期望通过连锁经营（尤其是**）来获得利润，说穿了就是消费者的钱不足以养活他，就赚盟商的钱。这种机构往往对连锁经营的根本问题理解不到位。
想做连锁的前提就是首先有个盈利的旗舰店，现在要去各地开分校。好比麦当劳先有了第一个点收益不错，然后才有人去做了全球性的连锁经营。如果旗舰店都盈利有问题，那就得仔细分析原因，到底是产品的问题，还是校区运营的问题。
我看到很多产品项目，仅仅是建立在某个市场需求的IDEA上，根本没有通过严谨的数学模型去分析，那样的项目盈利不起来就进行全国连锁，很容易出问题。我们举例，假如有人发现很多家长在检查学生作业的时候自己也不知道怎么指导或帮助，于是租下场地专门给家长培训“家长如何指导学生完成家庭作业”，结果很快发现无法盈利，大家说那样的项目能去做**么？当然，如何通过几个参数对项目进行盈利分析，是一个比较复杂的话题，今天我们就不占用这里的篇幅了，未来有机会再探索。
也有一些项目的数学模型是可以支撑盈利预期的，甚至有同行就做得不错，但是就是自己的旗舰店做不起来，那马上进行**也不见得是好事。好比有人拿到一个分级阅读的英语教学产品，按照模型的角度上看几个参数可以支撑未来的盈利预期，但是就是自己的校区运营部起来，然后就想**了，那样是很容易出问题的。因为作为连锁的盟主输出的不只是产品，还有运营体系，这个问题在后面会简单谈到。
所以，作为盟主，不但要对产品盈利能力负责，还得对运营模式和市场攻略负责。而至于采用加盟还是直营是根据企业实际情况而定，加盟和直营各有利弊，可权衡取之。
陷阱二，认为“赚钱的项目没必要做加盟，适合做直营”。
我也碰到过不少人对加盟模式存在误解，认为真正的好项目就自己做，“让别人去赚钱那就太傻啦”。其实加盟和直营只是运营的手段而已，如果项目不好去做加盟，那是完全不行的，己所不欲勿施于人。而之所以要去做加盟，是因为加盟可以让项目“做轻”，也能发展速度更快。因此，真正的逻辑关系应该是，企业自己根据自己的战略需要，觉得做轻资产运作，迅速战略市场份额，那更符合企业的方向，于是采取加盟模式来加速企业实现这个目标，也就是用利润分享来换市场空间。
另一个角度，教育行业竞争越来越激烈的今天，很多企业都对校区核心人员进行分工或股权激励。当股权都不够**的时候，加盟往往是更好的模式。我服务过的几个项目中，就不乏有总部的员工，自己发现加盟商赚钱赚得不错，就离职去做盟商了。虽然从总部的角度，培养一个人又离开了蛮可惜，但另一方面也充分说明了只有有魅力的项目才能真正进入良性循环。
从平台的角度去思考，帮别人赚钱才能真正赚更多的钱。地方上很多人是有很大的地方影响力的，如果只做直营的模式，很可能这些地头蛇就是自己在当地的竞争对手。那与其竞争，不如合作，共同享受当地的市场。这里我们可以举例，假设我们已经拥有了一个幼儿园项目，品牌上和国际顶级机构合作，产品上引入了犹太等学前理念，在北京很受家长欢迎。然后要辐射到外地去试试看，通过直营固然也能开分店但是速度不一定快，但是通过加盟模式就会加快布局。当然，加盟的运营模式不是一成不变的，可以根据幼儿园行业的特性和企业的目标进行加盟模式设计，这个在后面的加盟创新里会简单说到。
加盟的“道”就是掌握核心获得游戏规则制定权，然后调动社会资源为我所用。具体的方**层面可以适当创新。当然，如果连加盟最基本的玩法都不会，就想玩创新，那是很容易走火入魔的。我在过去就碰到过一些人，一聊就发现对方对加盟的理解停留很浅的层面上，恐怕就是看看别人的分享文章或找行业的人聊聊就以为懂了，然后就想去给企业做加盟体系设计，甚至还想创新，说实在我真为对方企业捏把汗。
陷阱三，认为“加盟就是品牌授权，卖个牌子一劳永逸”。
加盟商之所以要加盟于某个体系，一是寻找一个可赚钱的产品，二是需要一个品牌来降低前期成本，另外就是需要系统的运营模式来让对方少走弯路。
就拿少儿英语项目来说，我知道运营好的少儿英语项目的利润率超过了30%，但是我同时也知道不少少儿英语项目实际并不盈利。教育行业的老司机都会明白，光有一个光鲜的品牌是不足以支撑后面利润保障的，利润很大程度依赖强大的运营体系。一个培训学校搭建什么样的班子？如何找对相关岗位的人员并培训到位？如何建立高效的业务流程？如何更有效对相关岗位进行有效激励来确保团队的活力和核心员工稳定性？等等这些问题都是新校区成立后一段时间内面临的挑战，这些问题的完美解决直接影响了校区的利润也很大程度上决定了校区未来的发展。
我们举例，我们拿到一个早教项目，在美国广受欢迎然后获得了中国区独家授权经营，我们可以通过**的模式进行拓展。但是做过早教的人应该知道那行业其实也很辛苦的，如果我们给加盟商仅仅一个当地品牌使用权，然后不管了，那八成最后会做烂掉，最终会有一堆倒闭的加盟商去找盟主算账，而品牌也会逐步烂掉。
陷阱四，认为“能做好直营就肯定能做好加盟”，或认为“能做好加盟就肯定能做好直营”。
直营和加盟都属于连锁体系，但其实在运营的时候有很大的区别。直营要自己组建部队，加盟是收编地方力量，虽然在管理上需要一视同仁，但是运营手段上却完全不同。
直营体系相当于地方诸侯，兵熊熊一个将熊熊一窝，因此要建立非常强大的人才梯队模式才能维持直营体系内部供血，否则高管团队都得整天外部挖掘，长期依赖挖高管对企业健康发展是不利的。但是直营体系的人才梯队建设得好，对体系良性运作非常有帮助。以前我们对直营校区到总部的各岗人才梯队建设、胜任力模型以及培训体系搭建等进行系统性设计之后，后期团队真正发挥出狼性威力时企业的整体战斗力极强，迅速占领市场份额成为行业黑马。所以我也一直认为，即便是采用加盟体系的机构，最好在体系内设计一定比例的直营校区。当然，直营校区和加盟校区之间的平衡管理又是一个复杂的话题，在此就不详细展开了。
而加盟体系的建设，其实就是前面说的，掌握核心获得游戏规则制定权，然后和地方势力合作分享市场。如果控制不好核心，就会失去游戏规则制定权，那么最终盟商就很可能会离你而去。而同时，盟商的员工并非你的员工，那么如何确保盟商不但采用你的品牌形象，而且盟商员工的行为标准和理念塑造是一致的呢（VI+BI+MI）？那就需要强大的输出体系，包括了培训体系、支持体系等等配套，否则就会连而不锁，越来越松散，严重的就会导致体系瓦解。这点我会在后面简单描述盟主需要做的一些事。
陷阱五，重视招商而不重视盟商管理。
招商是一个营销过程，相对简单也见钱快；盟商管理虽然对后期利润贡献巨大，但是管理要求高，业务繁琐。因此，很多机构重视眼前的招商工作而对盟商管理重视度不够。其实健康的体系，要把招商和盟商管理一体化看待，甚至要对盟商管理更重视，那样的机构才能更稳健的成长。
我们随便举例，找个盟商，加盟费也就小几十万，而真正的利润来源来自后期的业务分成，一个好的项目在地方上营收几百万很正常，那么每年的业务分成远远超过了加盟费，而且是源源不断的稳定营收。所以，帮助盟商成长赚钱才能自己赚更多的钱，这就需要盟主建立强大的支撑体系来创造这部分的利润，否则不但无法获得高额回报，而且盟商的业务影响也会影响未来的口碑。
另一个维度，对盟商的管理不只是对盟商业务的支撑，也是对盟商行为的规范。盟商不规范的行为会影响到整体品牌，一个极端的案例，如果对盟商管理从制度上设计不合理并后期管理不到位，万一有一天盟商搞个大活动预售大量现金然后马上卷款跑人，那最终最受伤的是谁呢？
陷阱六，过渡追求创新而忽视连锁之道。
前面多次提到过，加盟的核心是掌握核心并取得游戏规则制定权，剩下的就是方**问题。而做过企业的人都明白，任何创新的背后都是风险，因此企业的任何决策都是在创新和风险管理之间进行权衡，不同企业在不同阶段是需要不同的平衡模式的。
在掌握“道”的基础上，适当创新是有利企业发展的，但也会引出新的问题，企业无非权衡这些利益得失罢了。比如上段时间比较流行一种叫直盟的模式，大致就是加盟商和盟主共同管理校区。那样的模式会加快校区拓展，但是直营所面临的人才梯队建设问题马上也压到了直盟模式上。而且如果责权不清晰的情况下，后期一旦经营出现问题或困难，将出现很多麻烦的事情。但是也不可否认的一点就是，直盟模式的确可以做到比传统的加盟模式招商速度更快，如果操盘稳的话也是一种不错的模式。而创新之道上面，直盟只是一种微创新，可演变的模式还有多种多样，变化万千。但核心的是，任何创新都是基于本身对模式清晰和熟练的基础之上再去创新，否则后期不可控的问题就会变多。
好比，我经常说营销创新，那是营销老司机在对营销之道深层次理解并对营销运用熟练到“剑人合一”的境界，然后创新个“独孤九剑”试试。如果练剑的时候连基本功都还不扎实、招式也还不熟练的情况下，就开始独创武学新作、问鼎武林至尊，恐怕在险恶的江湖上很容易吃亏。
陷阱七，认为降低加盟门槛有利市场占有率提升。
我也见到很多机构，在加盟的时候为了追求速度而降低加盟门槛，其实那不一定对体系是正面的影响。加盟费本身不是为了盈利而去收取的，一方面是对盟商质量的控制；一方面是为后期支撑体系成本的考量；另外也是为了巩固体系的稳定性而设计的模式。
不排除一些玩加盟N多年的老司机，为了业务拓展的需要而精心设计了一些新模式，甚至引出降低门槛来实现其某种目的的可能性。但是如果对加盟体系玩得不够透的情况下，仅仅通过降低门槛来希望实现市场突破那就得再三权衡考虑周全了。
我们都知道，教育产品在C端市场，卖不掉就降价是兵家大忌（当然，热销产品的阶段性促销手段，那并非属于长期降价范畴，而是营销引流手段）。而加盟模式，在某种意义上可以理解成是一种B2B2C的模式，而主要的利润来源是来自优质盟商的运营结果。因此盟商在精不在多。
陷阱八，总部职能缺失。
连锁的过程，其实就是旗舰店的产品和业务流程标准化，然后不断**的一个过程。但是不管是直营还是加盟模式，都是需要总部功能的。而很多机构虽然有总部，但是总部最终沦落为辅助功能，强校区而弱总部，那就好像一辆车发动机等动力系统都OK，但是导航、变速箱和方向盘等跟不上，你开这样的汽车HAPPY么？
营销老司机会知道，即便营销能力再强，在同样的营销手段和执行下，大品牌项目和小品牌项目的获客成本相差很大，尤其是教育机会成本大的项目，反应越明显（比如出国留学等）。所以，不管是直营还是加盟，总部的品牌塑造和提升功能是不可或缺的。那啥是品牌呢？砸钱做广告就是品牌么？那是广告公司会很感谢你的。品牌和营销的话题，太大，在此我就不详细展开了，未来有机会可以再探讨。另一个维度，前面我们说过，盟商之所以加盟我们体系，一是看产品，而是看品牌，三是需要运营支持来少走弯路。而我们也都知道，对体系而言，优质盟商是我们利润的保障，而优质盟商运营几年之后项目也明白了，运营也学会了，为什么还依附在我们体系内呢？别说是什么时间长了有感情了，做生意大家都很理性的。真正能支撑其依附我们的，就是品牌依赖度，前面说过，品牌强势获客成本会降低，盟商在一线的战火中当然也会体会到那感受。因此总部的品牌管理，可不简单啊，管理不到位的最终结果很可能是五年后优质盟商成为竞争对手。
如前面说的盟商会注重产品，但是盟商只是产品的运营端，而任何产品要随着时代的变化而不断升级，这个职能当然也是总部的职能。总部可调动更多的资源对教研深化而生产出更好的产品，这里值得说的是教研的最终产品可不光是课程，而是一整套完整的产品体系。如果总部对这个职能缺失，就有可能在产品层面上被同行赶超，不但可能会失去市场份额而且可能会降低盟商的忠诚度。
做过ISO的人会知道，企业不但需要流程建立，而且需要在运营过程中不断对流程进行优化升级。连锁体系，不管是直营还是加盟，都需要对标准的不断升级，而这个的统筹工作只有总部才能干，如果总部对这个工作缺失，很可能最后的标准化是和时代脱节或落后的。在战术上落后的战役是很危险。
战略规划，作为总部，不但要调动各校区的狼性和各业务部门的活力，还需要注重战略。各校区都是运营的终端，而企业到了一定的规模就需要有战略的把控，这个只有总部才能完成。行业的发展和同行的变化需要关注，产业链和体系的影响需要思考和整合，互联网和人工智能与机构的业务融合需要探索，这些如果总部忽略了，那么一不小心就可能会错过一个时代。
当然，作为总部需要做得远远不止上述的职能，还有培训体系、支撑体系等等，而且不同阶段会有不同的要求，总之，“道”永恒不变，而“术”则千变万化。
教育机构的连锁经营是趋势，机构需要在建立连锁体系的情况下，要理性去看待连锁各种模式中的利弊。不同的教育产品，在不同的阶段和各机构不同的特性下，对连锁的具体要求会有所不同，避开各种陷阱，制定符合企业的实际路线，才能笑傲江湖。