职业化员工，建筑央企职业化团队建设实践与思考心得

梅乐峰
D的二十大指出，人才是第一资源。深入实施人才强国战略，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。一支高素质的职业化团队，是企业在市场中赖以生存、实现高质量发展的核心支撑。2021年以来，中建三局三公司（以下简称“三公司”）以争先进位的战略目标为牵引，立足文化驱动，重塑组织架构，完善人力资源管理体制，探索出了一条符合企业实际、具有企业特色的职业化团队建设之路，有力赋能企业改革发展。
一、建筑央企职业化团队建设的背景
D的十九大提出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”高质量发展最终要靠高质量人才支撑。当前，建筑业正从劳动密集型产业向智力密集型产业升级，提升从业人员职业化水平，是提升人力资本质量的关键，对建筑业高质量发展起到至关重要的作用。
职业化是一种精神、一项能力、一套规则，是对职业的价值观、责任心、方**和执行力的总和。就员工而言，职业化素养集中体现在职业精神、职业技能、职业行为等三个维度上；就企业而言，职业化是一项系统工程，涉及到企业文化建设、组织架构建设和人力资源管理等诸多方面。近两年来，三公司结合企业发展现状和战略目标，强化争先导向、市场导向、业绩导向，从改造员工思想入手，从优化组织架构、提升状态能力落脚，形成了系统化、常态化推进职业化团队建设的实践路径，取得了良好成效。
二、职业化团队建设的路径与实践
（一）强化争先导向，全面改造员工思想
思想是行动的先导，推动员工思想与时俱进跟上时代、市场和企业的发展步伐，是职业化团队建设的重要课题。一段时期以来，面对激烈的市场竞争和紧迫的改革要求，三公司部分干部员工存在争先**不足、思想状态不佳、担当精神不强的情况，集中表现为“三种症状”：一是深化改革的疲劳症，随着改革进入“深水区”，畏难情绪增加。二是传统路径的依赖症，面对转型升级的紧迫要求，部分还存在“等靠望”的思想。三是创业**的消退症。面对日益严峻的市场形势，缺乏危机感，存在看摊守业、小富即安的心态。针对这些症状，近两年来，三公司着力下好改造员工思想的“先手棋”，突出将拼闯争先的价值追求融入全体员工的职业精神之中，推动思想破冰、文化升级。
1.破除思想坚冰。以思想破冰引领发展破局，先后开展“灵魂十问”“灵魂三问”，引发全司干部“向谁学、学什么，企业如何改、个人怎么做”的深刻反思，推动思想解放、思维转变。组队赴兄弟单位、标杆企业对标学习，引导干部员工“走出去、摆进来”，打开格局，感受差距，凝聚奋起赶超的清醒共识。发布“利益共享价值观”“拼闯兴业十个提倡”，推动“企兴我荣”价值理念深入人心，构建企业员工命运共同体。在各系统、各层级全面开展“寻找初心 创新迭代 提升品牌”主题活动，遴选40余个经典项目，重温管理法宝，弄清楚过去为什么能够成功，未来怎样才能继续成功。持续开展“大家讲堂”活动，总部各部门上台讲授创新业务等企业改革发展热点主题，激发全员创新思维。
2.升级文化特质。让职业化赋予企业文化特质新的内涵，成为其最鲜明的时代特征。在中建信条·争先文化引领下，突出争先品格、拼闯状态、严实作风，将“雷霆三实 拼闯争先”熔铸成为新时代三公司人的精神信条，树立“干就干最好、争就争第一”的职业追求。公司微信开通“雷霆先声”“雷霆战报”“雷霆战将”“雷霆学苑”“关山评论”专栏，累计推送500余条，受到各界广泛好评。策划制作《信建证》《拼闯者》《有板眼》等系列爆款视频，聚焦青年、海外、女员工、双百先锋等，选树各类先进典型上百人，以鲜明的舆论导向、鲜活的榜样力量全面传递争先的价值取向。启动庆祝公司成立70周年系列活动，系统梳理企业发展沿革，重温先辈创业路，组织全体中层以上领导干部赴重庆“寻根”，与红岩重汽博物馆共建爱国爱企教育基地，接受奋斗精神洗礼，引导员工知所从来，方明所去。举办新员工职业化团队建设道德讲堂，将与时俱进的文化特质、产品线打造、精细化管理搬上舞台，让职业化“活起来”，厚植新员工家国情怀的格局视野、拼闯争先的价值追求。
3.强化目标牵引。印发公司《“十四五”战略规划》《高质量发展实施意见》《工作方法三十条》，从宏观、中观、微观3个层面细化职业化团队建设要求，引领全员为公司实现“跨入千亿平台、迈向集团三甲”战略目标共同奋斗。大力培育员工战略思维、体系思维、破局思维“三种思维”，增强深度思考、预知预判、整合资源“三种能力”，围绕动脑筋、责任心、执行力，让员工养成“身在兵位、胸有帅谋”的职业习惯，对上对下全面负责，对内对外全面协调，大事小事全面关心，全面推动员工心态提升、形象提升、状态提升“三个提升”。打造“雷霆青年说”“新青年论道”品牌，开展青年职业化团队建设主题论坛，纵论改革兴业背景下的企业管理之道。
（二）强化市场导向，全面重塑组织架构
以1984年出征厦门、成立厦门分公司为起点，三公司先后出征华北、华东、西北、西南、华南等国家优先发展区域，深耕中南区域，历经20余载完成全国布局。各区域相继成为公司产值的稳定产出区，分支机构呈现齐头并进的良好局面。但一段时期以来，个别分支机构出现发展不平衡、不充分的情况，内生动力不足，规模增长乏力，价值创造能力减弱，员工职业化发展受到阻碍。基于这些情况，近两年来，三公司坚持市场导向，通过组织架构调整带动人员调整，通过改造作战单元带动改造战斗力，按照聚焦深耕的基本思路，完成了公司史上范围最广、力度最大的组织架构调整，打通职业化团队建设的一系列堵点、难点、痛点，一支高素质的职业化团队在一线“炮火”淬炼中快速成长。
1.企业战略发展新支点。2022年初，中建三局作出设立中建三局浙江公司，作为三公司第二总部打造的战略决策。三公司把浙江公司作为企业战略发展的新支点，举全司之力将工程局战略意图迅速转化为行动与成果，差什么补什么，要什么给什么，加速推进法人实体化运行。优化对浙江公司的授权与流程，按照现代企业治理要求，加快完善D组织、董事会、经理层治理体系，健全部门设置，建立科学高效的企业运营机制。提升人才总量，优化人才结构，将三公司投融资事业部、基础设施事业部工作重心转移至杭州，加强石化事业部干部力量。截至目前，浙江公司到位员工1000余人，成功落地房建一级资质，推动中建三局与杭州市余杭区签订战略合作协议，新中标项目9个，企业发展快速迈上正轨，为三公司打造第二增长极赢得历史主动。
2.持续建设精干高效总部。建立外部董事占多数的董事会，厘清D委会、董事会、执董会、总办会职权范围和运行机制，保障决策科学高效。出台《总部部门定编和人员流动管理办法》和《分支机构总部部门设立及控编指导意见》，成立供应链管理部、D建工作部、流程与信息化管理部、创新业务部，建立各类柔性组织22个，优化跨部门、跨层级的协调沟通机制。结合机构分类分档，严控部门数量和人员编制上限，压降总部人员编制70余人，促进总部与基层员工轮岗交流60余人次，释放更多优秀人才到一线，激发组织活力。加快“四个中心”人员配置，打造专业能力中台和服务共享后台，建立大区总监委派机制，总助级领导全面揭榜挂帅，责任上肩，赋能一线，目前5个大区的安全、质量、商务总监均已配备到位。
3.加快完善市场区域布局。出台《司属分支机构发展指引》，加速引导优质资源向长三角、粤港澳大湾区等国家重大战略区域聚集，重新明确主力分公司的功能定位、市场布局和发展方向，重组北方分公司、国际公司，组建投融资事业部、基础设施事业部、设计院、河南分公司、山东分公司，实体化运营总承包事业部。强化营销平台建设，建强华中营销中心，构建“公司-分公司-营销平台”联合作战体系，确保反应敏捷、运行高效。做强做优做大桥梁、融建、石化3个事业部，打造局相关专业化旗舰军团。持续拓展海外市场版图，挺进印尼、刚果（金），形成辐射北非、中非、东南亚和南亚的市场布局，业务领域更加多元，进军海外矿山冶炼和水务环保领域，开创全局先河。全速推动创新业务平台建设，组建新能源事业部、绿色产业研究中心、科创公司，打造科创协同制造基地，承办全球冷链峰会，不断激发创新业务发展活力。
（三）强化业绩导向，全面提升状态能力
一段时期以来，受传统的平均主义分配机制影响，建筑央企在分**面存在业绩导向不够鲜明，绩效考核不够精准，考核结果与绩效奖金、评优评先、提岗提级等关联运用不足，“干多干少一个样、干好干坏一个样”等问题，员工工作的积极性不高、主动提升职业素养的危机感不强，创新创造活力严重不足。针对上述问题，近两年来，三公司旗帜鲜明塑强“以争先有为者为本”的选人用人导向，明确提出“以客户为中心，完美履约，优质服务，坚持艰苦奋斗，实现相互成就”的经营理念，坚持以业绩为导向、以状态为标尺、以效益为目标，不断激发全员拼闯争先的思想自觉、行动自觉。
1.以绩效管理提振员工状态。实现组织、部门、个人“三位一体”绩效考核全覆盖，创新推行员工个人绩效积分制，从基础工作、重点工作、突出贡献三个维度考核员工绩效，提升“人人扛指标、人人担使命”的意识。将考核结果常态化运用在评优评先、培训培养、职务调整、薪酬调整、绩效等级认定、人力资源池管理等，全面推行薪酬总额预算管理、总部绩效奖金包管理，确保个人与组织绩效强关联。推动干部能上能下，出台关于员工退出和干部职务职级的规定，全面推行两级领导班子任期制与契约化管理，修订D建工作责任制考核细则，推动D的领导与公司治理深度融合、D的建设与团队建设相互促进。建立常态化的竞争性选人用人机制，开展分支机构主职领导后备、副职等公开竞聘26场，148人通过竞聘走上更高岗位。推动员工能进能出，强化考核结果运用刚性，调整和退出司管干部51人；建立内部人力资源池，优化盘活人力资源，累计纳入20人，转岗和淘汰10人。推动薪酬能增能减，不断拉开领导干部的薪酬，各级机构总经理助理年度绩效奖最高可享受本单位副职的平均水平，最低按本单位部门经理助理平均水平执行或者停发。分支机构正职年收入差距最大可达2.5倍，副职年收入差距最大可达2.22倍；合理拉开总部员工绩效奖励差距，推行总部绩效奖金包方案，打破职级高奖金高的传统思维，同层级奖金差距最高可达到1.68倍，进一步彰显“奖金分给业绩优良贡献突出的人”的导向。用绩效管理传递业绩导向，让争先有为者有“舞台”、有“平台”、有“奖台”，让懈怠者遇冷，让平庸者让位，全面激发全员拼闯干劲。
2.以全员培训加速能力提升。围绕全员综合能力提升，分类实施三大培养计划，针对两级领导班子等，开展“雷霆战将”系列培训；针对海外人才，开展“环球成长”系列培训；针对青年员工、新员工、后备干部，开展“英才优选”系列培训，在公司层面累计开展培训班8期，参训超2000人次。围绕专业能力提升，开展针对性专项培训，着力打造桥梁、机场、石化、海外产品线职业化团队，外引内培核心人才780名，培育项目“铁三角”核心团队300套。加速国际化人才培养，海外事业吸引力显著增强，2021年以来海外人员净流入近100人，海外签约额、产值持续领跑全局，为公司弯道超车提供强大支撑。打造狼性营销团队，公司营销人员两年间从165人增长至900人，设立营销小组116个，建立每月营销拉练机制，累计开展营销拉练21期。2022年前三季度，公司完成签约额同比增长63%，其中公投项目占比74%，斩获厦门新机场、涿州文化产业园等一批标志性公投项目，极大鼓舞全员士气。建立“铁三角”等关键岗位胜任力素质模型，印发项目经理分级管理办法，完成262人分级评定，不断提升职业技能岗位匹配度。D建与办公系统在全局率先打破壁垒，针对不同序列联合开展3期职业化团队建设业务沙龙、竞技比武，加速系统人员职业素养提升。针对考核后进人员，举办干部锤炼营，激发后进干部对标先进，奋勇争先，不断提升个人心态、状态和能力。
3.以劳动竞赛激发价值创造。D建工作做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。在公司D委带领下，工会和D建部将工作载体深度融入生产经营，联合业务部门，创新开展劳动竞赛，实现D建引领与改革发展深融互促。2022年3月启动“建证匠心·红色先锋”劳动竞赛，以D员“岗队区室”创建为载体，聚焦营销开拓、履约重点、安全示范、技术创新四个方面扛旗开赛；8月启动“建证力量·三抓三比”劳动竞赛，以分公司D委为主体，聚焦发展质量、风险化解、勤俭办企，抓执行、比实绩，抓担当、比消减，抓落实、比节俭；9月启动营销百日会战、生产百日行动，冲刺全年目标任务，将劳动竞赛的号角全年吹响，用劳动竞赛的成果检验职业技能提升的成果。
三、关于职业化团队建设的思考
（一）“以客户为中心”是职业化团队建设的根本出发点和落脚点
建筑业是典型的买方市场，客户是建筑企业职业化团队建设真正的塑造者、评价者和受益者。在建筑业产业升级不断加快、竞争态势不断加剧的背景下，客户对建筑企业的价值创造能力，以及提供的产品和服务要求越来越高。我们认为，2022年起，中建三局在全局部署职业化团队建设工作，根本目的是为了满足客户的需求和标准，而对团队进行的一次全面系统深刻的适应性改造，以更精准、更快速、更高效地关注、理解、响应、引导客户的需求，只有想客户之所想，通过增值超值的服务，为客户创造最大化价值，才能变“被选择”为“被需要”，实现悦人达己，不断向产业价值链的上端攀登，进而成为受人尊敬的一流企业。
（二）职业化团队建设必须坚持依靠员工、为了员工
员工是企业最宝贵的财富。我们要深刻认识到，职业化团队建设必须坚持以人为本的原则，职业化团队建设的推进需要全体员工共同努力，职业化团队建设的成果也应由全体员工共同享有。综合观照国内外建筑业发展情况，中国建筑业发展虽取得了长足进步，但不可否认的是，相比于发达国家建筑业，中国建筑业整体上还处于粗放发展阶段，发展质量和效率长期保持相对较低水平，对人海战术、加班加点和大量资源的集中投入存在路径依赖。要改变这种状况，全行业和全体企业必须以高度的历史使命感，拿出自我革命的勇气，通过不断提升全员职业化水平，来提高建筑业人均劳动生产率，让每一名从业者都能在这一过程中获得更好的工作环境、更高的薪酬待遇、更大的职业尊严和更幸福的美好生活。这是我们矢志推动职业化团队建设最重要的意义之一。
（三）企业文化建设与职业化团队建设互为表里、双向赋能
职业化团队是企业文化的物质载体，企业文化是职业化团队的灵魂支柱，二者是相伴而生、相辅相成的一体两面，具有天然的契合性。工程局一直积极宣贯深植争先文化，同时也需要可实施、可落地的行为标准。职业化作为工作状态的标准化、规范化和制度化，可以有效充实争先文化的内涵，让员工培养更加科学系统规范的职业习惯、职业操守、职业行为，推动争先文化建设更有效地穿透至基层。从另一方面来讲，争先文化也集中体现了局职业化团队的四种特质——家国情怀的格局视野、拼闯争先的价值追求、科学系统的专业素养、专注务实的工作习惯，可作用于职业化团队建设无法明确规定的方面，使员工在耳濡目染中实现自我管理、自我提升。因此，推进职业化团队建设必须充分发挥争先文化的作用，汲取强大的文化力量和丰厚的精神滋养，以此实现员工与企业的共同成长。（作者系中建三局三公司D委副书记、工会主席）