平地一声惊雷。
4月13日晚间，宅急送突然官宣已完成B轮10亿人民币的融资。之所以说其“突然”，是因为宅急送已经很久没有消息或者说远离镁光灯太久，久到很多人甚至开始怀疑这家老牌快递是不是“也要撑不下去了”。
事实证明，宅急送不但活得很好，而且正在向着更好的方向前进。连续获得两轮资本加持，就是最直接和有力的证明。
问题来了：最近几年“悄无声息”的宅急送都做了什么，如此受资本青睐？这一轮资本注入后，“穿越周期”的宅急送接下来又将怎么走？
今天，我们就来深扒一下这几个话题。
1
穿越火线
一次官宣，两轮融资，横跨三年。
根据宅急送的官方消息，此次完成的B轮融资总额接近10亿元人民币，领投方为远洋集团旗下远洋资本，宁波瀚润、高林资本跟投。
关于A轮的融资情况，也是官方首次正式披露：2018年完成，融资额12亿元，投资方为居然之家、海尔金控、普洛斯等产业资本及保险金融资本。
“间隔三年，两轮融资一起官宣，宅急送着实沉得住气，也真能耐得住寂寞。”老鬼的朋友安德华一直很关注宅急送，在他看来，两轮融资时间跨度虽然略长，但投射在宅急送战略调整和业务推进上，却是相辅相成的——
A轮以产业资本为主，是“指南针”，也是“定心丸”。彼时宅急送刚刚完成战略大转向，力求发挥基因优势服务品牌商，提供基于全网的智慧供应链解决方案和一体化综合物流服务。居然之家、海尔金控、普洛斯等产业大鳄的助力，就是认可和笃定这个思路和方向，并为此注入强有力的资源，协同而战。
除此之外，12亿元的A轮融资也为宅急送囤积了足够的军粮，从而抵御残酷的外部竞争。自2019年开始，各大快递巨头之间的“价格战”愈演愈烈，可以说刀刀见肉。
在这个过程中，多少二三线玩家“躺q”出局，而宅急送不但扛过寒冬，稳住了阵脚，还走出了一条最适合自己的道路。
B轮以金融资本为主，是“催化剂”，也是“**”，也可以说是“雪中炭”之后的“锦上花”。这一轮的资本，就是要进一步推动宅急送再上一个台阶，在其步入正轨后实现快速发展。对于这种期许，宅急送董事长王洪涛在官宣的新闻稿中也有“回应”，他表示：
“未来三到五年，宅急送将通过快速发展三部曲，即重新定义、赋能、叠加新的业务生态，实现50%到100%的快速年化增长。”
在老鬼看来，如果说2018年A轮融资的到位是欲求所成，那么现在B轮资本的注入就意味着宅急送已经“求有所成”。q林弹雨之下，宅急送成功穿越周期。
2
“回归”与“突破”
说宅急送“穿越周期”，很多老铁怕是心有不服。比如在昨天的文章留言中，就有人直言：10亿够？10年前足够，现在的10亿能听到回音吧？！
这也正是老鬼想要聊的第二个问题：A轮的12亿融资护航宅急送扛过寒冬，B轮的10亿元又能带来怎样的变化或者说惊喜呢？
解锁这个问题，我们先来看一条国家邮政局官网去年8月份发布的一则政务信息。该信息显示，（2020年）7月31日，国家邮政局D组成员、副局长刘君在北京调研了快递业与制造业融合发展情况。这次调研的对象不是顺丰通达，也不是德邦京东，就是宅急送。
调研都看了什么？聊了什么？
一是宅急送负责人的汇报：近年来突破传统发展路径，已经将业务重心从个人消费者端向生产制造端转移，在供应链金融、供应链管理和海外供应链网络建设等多个快递业与制造业融合发展领域积极寻找新增长点。
二是刘君副局长的表态：对宅急送自我调整、二次跃升、服务首都社会经济发展大局表示肯定，对未来发展提出殷切希望。
老鬼想要说的重点就在于此：经过前几年的战略调整，当下竞争和拼杀最为激烈的电商小件市场，已经很少看到宅急送，其业务重心和主战场早已从“红海”中抽身，转而全力聚焦生产制造等领域的大品牌商和供应链组织者。
这就是为什么A轮的12亿元融资能够支撑宅急送走到现在；这也是为什么B轮的10亿元融资能够助力宅急送走得更快和更远。
“大家所处的赛道不一样了。”
B轮融资官宣的当晚，老鬼跟王洪涛深聊了许久。他说宅急送不会去和顺丰、通达百兔等争抢C端的生意，那不是宅急送擅长的，也不是宅急送的菜。宅急送想要的、要做的，就是服务于品牌商，一切的一切，均围绕品牌商的诉求和需求来提供服务。
以网络组织为例，之前不少老铁曾向老鬼表达两个疑惑：宅急送曾经花大力气招的加盟点，最近几年都在退网或者消减，是不是不行了？现在很多乡镇也很少能看到宅急送小哥，网络是不是危险了？
殊不知，很多人眼中的“不稳定因素”和“潜在风险”，实际上是宅急送战略调整和回归计划中的一部分。因为客户（品牌商）的业务范围集中在一二线城市，这个需求占据了50%以上；其次是三四线城市，大概在30%-40%；普通县城和乡镇区域的需求占比不足10%。宅急送必须要做出取舍：
一是网络重构，根据区域特性、客户特性打造更好的全网能力，聚焦优势区域的同时，最大程度降低成本损耗；
二是扩大直营，满足品牌商客户在服务流程、时效标准以及稳定性等方面的需求。
不是不ToC，而是不以中小客户标准化业务为主，做大做强大客户业务；不是不服务个人消费者，而是不再单纯的拼网络、拼规模。王洪涛向老鬼透露了两组数据：
一个是收入来源：目前，宅急送60-70%的业务来源于大客户；
一个是直营网点和加盟网点的业务对比：以前，直营网点的货量（单量）的在全网中的占比约为30%，现在提升到了80%以上，直营网点的收入占比则超过90%。
这确实是宅急送最熟悉也最拿手的业务场景。
另一个重构的例子是对IT系统的改造。为了更好的契合品牌商客户的多元化、个性化需求，宅急送抛弃了行业通用的大BOSS模式，转而以“乐高”式的模块来替代，既一个模块对应一个业务单元或场景，从客户的特点与需求出发，定向开发相关系统和应用。
王洪涛称其为“敏捷开发，快速迭代”，大大提升响应客户诉求的速度，同时也缩短了研发周期，实战性更强，效率也更高。
正是通过这些基础性的改变和重构，宅急送找到了最适合自己的节奏。循着这条主线，王洪涛表示，B轮融资将进一步夯实宅急送服务品牌商的能力：
一是继续加大IT投入，重构网络，加强全业务场景能力和资源整合能力；
二是加快推进新业务生态叠加拉动业务发展，不断扩增收入的边界和市场的边界；
三是拉通供应链管理、供应链金融服务和IT的数据赋能和服务，为宅急送赋予新的内涵。
回归基因，突破边界。十亿或者说几十亿的融资放在其他快递玩家身上（比如天天、国通、快捷）或许不会泛起什么浪花，但在宅急送的体系里，确实能够起到“四两拨千斤”之效。
3
“三步走”谋定未来
任何一家公司，想要走得长久，活出自己，离不开企业战略的规划和指导。问题来了：企业战略应该是什么？王洪涛有自己的认知，在他看来：为什么样的客户提供什么样的服务，就是该公司的企业战略。
宅急送战略“回归”，就是为了聚焦自己的优势客户——品牌商，而这个自己最擅长的领域，又恰恰是下一个物流时代的趋势。
“新商流驱动新物流是总体趋势，渠道商与品牌商将重新定义供应链和零售。货物（商流）会不断向核心区域和大品牌商集中，物流也将因此发生一系列变革。”这是王洪涛非常笃定的一个判断。
一方面，大品牌商快速崛起。过去都是小品牌先上线电商平台，后来大品牌商意识到线上渠道的力量时，开始线上线下同步。双11就是最好的说明，自2016年以来，销量排行榜上的品牌，几乎已经看不到小品牌，全是大品牌商。
另一方面，新零售场景诞生，渠道越来越多，控货却越来越集中。我们看到，基于拼多多、快手、抖音以及一些其他直播带货平台的商业环境，品牌商们开始玩爆品，而不再是高频。这就意味着单次数十万甚至上百万的订单量爆发。
“集中”、“全国布货”、“前置”开始成为商流组织和流通的关键词；大客户服务、项目制、生产线的柔性管理、入户等也开始成为品牌商的共性选择。
这样一个关键节点，宅急送踩在了正确的节拍上。按照王洪涛的规划，宅急送接下来要分“三步走”——
1.重新定义：充分满足客户需求，加强全业务场景能力、ToB业务能力和资源整合能力。
2.赋能：一是内部业务板块拉通，如供应链业务和即时配业务；二是外部资源整合，通过产业协同，扩增收入的边界和市场的边界。
王洪涛坦言，宅急送的“整合”不是传统意义上的收购或重组，而是基于产业协同的深度的绑定与合作。
比如在制造业VMI领域，总体产值规模很大，但经营主体还是小、散、弱的状态。虽然“小散弱”，但他们背后的经营团队、业务资源等又非常优秀，仅仅是因为资金不足、IT基础差、物流体系不健全等因素无法进一步做大。针对这些优秀的团队和极具挖潜空间的业务资源，宅急送接下来会在资本、IT等方面提供相关支持，同时开放物流体系，协助他们共同做大。
集众人之智,成众人之事。宅急送通过VMI领域的业务拓展及一系列市场赋能动作，不断扩增自己的边界，王洪涛预测，按照目前的业务增长速度，仅这两块今年年底就有望达到全网现有的业务体量，相当于“再造了一个宅急送”。
3.叠加新的业务生态：比如供应链金融服务和IT的数据赋能，以及社区团购等新商流带动下的城配业务等。
第一步，宅急送在A轮融资到位后的三年里已经走了一大半，基础扎实，接下来只要快马加鞭，就能轻松跃过。后面这两步，才是谋定未来的关键。
“2007年前后的小件革命，我们学顺丰，中道险崩；2010年我们又想拥抱电商，向通达看齐，依然未遂。老想学别人，学来学去还差点把我们的基因丢了。”王洪涛坦言，即将28周岁的宅急送有勇气正视过往的一切，也有信心拥抱未来，是时候做回自己和证名自己了。
方向对了，就不怕路远。征途漫漫，没有什么不可能。
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