昆山好孩子工厂怎么样，好孩子集团董事长宋郑还

每经记者：张韵







■相关上市公司：好孩子国际（01086，HK）







■市值：11亿港元







■核心竞争力：累计持有超10000项专利、累计主导或参与全球标准制定近200项、销研产服供一体化







■机构眼中的公司：世界最大的儿童耐用品品牌经营商、30年发展完成三次重大战略转型、研发投入和技术积累丰厚、行业标准引领者







“六年的数字化还不如这两三个月的进程快。”5月，好孩子集团董事局主席宋郑还与每日经济新闻《专访董事长·第二季》栏目记者聊起近况时感慨道，疫情袭来，在对好孩子的线下业务造成冲击的同时，也让公司放下了多年放不下的“包袱”。







好孩子国际（01086，HK）港股上市四年后，宋郑还曾提出基于会员管理，以自主品牌为核心，实现线下线上融合的BOOM战略，却收效甚微。







时至今日，行业实践证明了数字化是未来零售企业“新基建”的趋势，但宋郑还深知，好孩子的线上业务做得还远远不够。







原因之一便是财务包袱，“既要财务靓丽又想打破传统”，这些年对于宋郑还来说“太痛苦”，他很清楚：“产业互联网要来了，但好孩子欠消费互联网的债还没有还完。”如今，刚过而立之年的好孩子正经历着一场思维与模式的升维考验。







“我们还要开店，育儿领域不能没有线下场景。”这是好孩子把握用户思维后给出的答案。与此同时，依托于经销、会员体系搭建M2B2C服务平台是好孩子近两年在默默做的事。







也是这两年，资本市场对好孩子的表现并不满意。“我已经很久不关注股价了。”宋郑还边说边看，“这个市值是好孩子真正的价值吗？一年的毛利润也不止这些”。











市场表现：股价低迷，但长期投资者仍在



5月25日，好孩子国际股价盘中一度跌至0.61港元/股，创下上市以来的历史新低。截至6月2日收盘，好孩子国际报收于0.66港元/股。







股价走低、市值缩水，好孩子国际近日遭到多家机构减持、下调目标价。但宋郑还倒不因为股价波动而动摇对公司价值的判断：“你看一个很有意思的事情，那些主要投资者他们持有股票十年了也不退出、不放弃，什么原因？因为看得懂好孩子的未来，知道只是今天还没表现出来。”







“觉得你不行，大家就会抛，但这不是真正的股票价值。”







“现在市值是多少……十几亿港元，有太多人在想好孩子卖给他算了，但随便拿一个板块来卖，也不止值十几亿。所以不要着急，这只能说明现在资本市场对好孩子的表现还不满意。”宋郑还并不讳言公司股价。







他继续说道：“之前有一个投资银行和我说，要是公司利润再多5000万港元，股价就可以跑到某个价位；再多1亿港元，又会上调目标价。就差这么一点。为什么有价无市？是因为这个价是交易产生的，要有人买有人卖，现在没有大资本在买卖，没有流通性，就很能说明问题。”







“如果只是以股价衡量公司价值，那么大家都想要把好孩子买下来了，但首先你得问问持有股票的人愿不愿意以这个价格卖给你。”宋郑侃侃而谈：“等到大机构想卖，特别是我要卖的时候，那个成交价才是公司的真正价格。”







市场上也有希望好孩子国际私有化后在A股上市的声音，宋郑还说：“这个想象力很丰富，有一些资本市场的朋友会出一些主意然后散播，但都不是我们的想法。”







那么股价在什么时候会起作用？宋郑还表示：“在投资的时候，今天这一刻我们看起来没法做并购了，但也不见得真的没办法，可以找一些投资者参与，但这也不是我们愿意看到的，这样做会稀释股权。”







“资金充裕，良性运作。”这是宋郑还给记者的正面回应。那么该如何提振投资者信心？他认为，还是要把精力放在搞好内生力上，“我们现在正朝着正确的方向在走，说到底还是业绩，我们一定要让投资者看到我们的表现，让他们对好孩子有信心。”







究竟好孩子集团的内生力要如何释放？这还需要从宋郑还说起。











危机袭来：只靠研发和卖产品行不通了



一位中学数学老师是怎么做起童车生意的？







好孩子昆山总部生态馆耐用品展示区。图片来源：每经记者 张韵 摄







好孩子前身是濒临倒闭的昆山陆家中学的校办工厂，时任副校长宋郑还接手后，面临的急迫问题是把欠债还上。







当时，宋郑还动手发明了一个两功能婴儿车，在别人的启示下，他希望通过再设计让婴儿车具备更多功能，于是一个把摇椅放入童车的想法，让一辆四功能婴儿车就此诞生。







有意思的是，直到大学生入厂后，他才知道曾经靠纸笔画图推演出的“小机关”就是机械原理中的棘轮结构。







这样的跨界对于出生于医学世家的数学老师来说已经不可思议。此后的很多年，不断研发和“卖产品”成为好孩子的主心骨。







稳坐全国童车销售头把交椅后，好孩子1994年走出国门，逐步占领欧美市场，成为全球童车产销量第一的“隐性冠军”。也是这段时间，宋郑还变得惴惴不安，产品发展已走入“无人区”，但品牌都是别人的。







成也产品，败也产品，当时好孩子自有品牌及零售商品牌的销售占比仅有30%。







为了将主动权掌握在自己手中，在海外，好孩子集团将Cybex、Evenflo等品牌收入麾下，形成中国、欧洲、美国三大母市场。一着险棋，合作伙伴突变竞争对手，好孩子因此丢失国际代工的大量订单，风险之下终于走上了品牌发展之路。







然而，赛道上依旧危机四伏。面对新生儿数量下降，好孩子仅依靠童车、儿童座椅等耐用品收入已不再具有业绩增长优势，2017年底好孩子将零售业务注入上市公司，随之而来的是国内高度分散的母婴市场。







仅童装领域，尽管耐克童装打开中国市场依赖好孩子代理运营，但阿迪达斯、GAP等国际运动品牌的竞争力同样不容小觑。就本土品牌而言，除3家A股童装上市企业起步股份（ABC KIDS）、安奈儿和金发拉比，巴拉巴拉（森马旗下）、ANTA KIDS（安踏旗下）、Mini Peace（太平鸟旗下）等成人服饰延伸品牌占据着国内市场的领先地位。







此外，包括餐椅、童床、床上用品、玩具、哺乳用品、卫浴用品、婴儿纸尿裤等在内的母婴零售中，蜜芽、贝贝网、海拍客等母婴垂直平台，爱婴室、乐友中国、孩子王等母婴连锁店，以及乐高、宝洁、花王等细分领域巨头都是好孩子不得不面对的竞争者。







如今，好孩子平均每年推出400个新品，有人会问，迅速膨胀的SKU难道不会增加企业风险吗？宋郑还则认为，小批量、多品种必然会给制造成本带来压力，因此数字化是解决之道。







满足个性化需求如今成为整个制造业需要共同解决的问题。而在宋郑还眼里，看待这个问题还包括几个要素：一是消费者未必不愿意买单；二是只要消费者有需要，就有长尾效应。







“我们在思考如何让流水线能够大量生产定制化产品，现在做得还挺有成绩。但这样的投入并不意味着产品价格就要成倍增长，那样即使有人买单也形不成经济效益。”他认为，企业耕耘市场的关键目的在于产生特别的价值，可以真正满足用户深层次的需求。







好孩子GB BY CARE护理用品展区。每经记者 张韵 摄











方向选择：从产品思维转为用户思维



根据最新披露的2020年一季报未经审计的财务数据，好孩子国际营收同比下降16.9%至16.40亿港元，三大战略品牌gb、Cybex、Evenflo营收占比82.9%。公告称，主要原因是由于供应链受到影响而致使出口下降。







“关键是我们自己要把握住方向，方向错了才什么都错了。好孩子现在正在经历一个很大的变革，接下来会有所表现，虽然疫情期间的成绩和原计划没得比，但已经很好了，能够盈利，保持正现金流。”宋郑还觉得好孩子算得上跑赢了大势。







为什么能够跑赢？宋郑还称：“说明我们之前一些投入是对的。”让他颇为自豪的是，在疫情期间，好孩子用很短时间孪生出一整套线上业务。







“这两三个月发生了太多不可思议的事情。”疫情之下，私域流量价值凸显，曾经宋郑还脑袋中的BOOM架构被激活。







从2018年起，好孩子做了三件事，一个主题——“新基建”。







“新基建”怎么和零售企业扯上关系？用宋郑还的话来说，是用数字化手段革新企业基本建设，再造流程体系。







从做产品、做品牌到以用户为中心，好孩子在两年内逐步搭建了三大模块：品牌管理系统、用户运营系统和智能商业系统。







“互联网企业的骨子里是人，我们的脑子里要是只有产品，去竞争肯定是不行的。”宋郑还告诉记者，传统渠道下企业向经销商放货，通过订货会达成交易后就结束了。而今后，逻辑则变成由消费者触动商品研发，用社群做分享经济，企业会和经销商、零售商一起服务C端的消费者，只是分工不同。







此外，CRM也是用户思维转变的重要一环。







“老思路就是售后服务，如果企业只是基于产品考虑，常常会大事化小、小事化了。”宋郑还一针见血地指出：“（在）这种情况下，一旦遇到消费者投诉，企业就会说产品质量是好的，只是概率问题，然后安抚消费者，或者直接说是消费者使用不当造成的，推脱责任。”







产品思维在新零售下已经行不通了。能否做到有问必答，能否真心实意地为用户服务是宋郑还希望好孩子努力跟上的部分。







“我们现在还是以消费互联网为主，好好补这个课，在此基础上侧重整个产业的互联，现在只是刚刚开始，差距还非常大。”正所谓路漫漫其修远兮，要打通全链条，做到智能化决策，宋郑还和他的好孩子还将继续上下而求索。











转型初探：“妈妈好”APP百万下载量换不回转化率



2019年，好孩子在中国一、二线城市推出新一代旗舰店，与此同时，云门店、云订货模式在疫情期间发挥了不小的作用。







“扩店一定要有，育儿消费需要体验，需要在门店加入儿童对生活的感知元素。”宋郑还判断疫情过后线上业务会迎来高速发展，至于线上线下的比例高低则需要消费者说了算。







网络化、数字化、智能化是宋郑还反复提及的发展方向，但让他苦恼的是精力花了、效果却不佳：“我一直想要改，做了许多数字化的基础建设，和许多公司合作搭建智能化商业的雏形，但却放在边上不用，走老路。”







宋郑还知道，有许多因素制约了好孩子的成长。







“首先我们自身对这个的理解还不深。”他举了一个例子，2015年公司对“妈妈好”APP的推出寄予厚望，在大力推广下也收获了百万下载量，但换不回用户的转化率。







宋郑还事后总结道，那时想得比较简单：“事实上让用户下载很容易，但是这个平台的服务、对接、物流等什么都没准备好，一推出就失败。”







不过，“妈妈好”的可取之处在于有一群互联网思维的人在维护，因此好孩子决定让它去体外发展，独立运营。







“后来我们找到了感觉，‘妈妈好’独立运营后，好孩子可以在原来基础上重新出发，真正做BOOM。我们建立了数据中台、业务中台连接经销体系、物流体系，这些软件不断地在发展，只是作用不大，直到疫情来了，所有人从零出发，让企业真正有了转机。”宋郑还说。







好孩子线下门店。图片来源：每经记者 孙嘉夏 摄











转型曙光：2月订货额是原来的一半，但出货率达97%



过于倚重线下业务的好孩子，在门店“瘫痪”后有了新的转变。







时至今日，好孩子集团逐步建立起一张囊括30多家子公司的经销网络。过去，每年上半年是公司的销售旺季，线下的订货会很是热闹，从2008年开始共举办了23次，几乎占据了好孩子的全部精力，因此对线上发展就变得心有余而力不足。







“一旦不开，全年销售会大幅降低，线上又起不来，到后来变成不得不开”。但宋郑还一直明白问题的症结在于过于依赖老模式，还好疫情期间的表现让他看到了转型的曙光，尽管2月的订货额是原来的一半，但出货率可以高达97%。







“如果再早发生一年就不行了，这不是一蹴而就的事，之前我们做了太多准备。”







如今，儿童用品行业加速迭代升级，传统产业秩序被不断挑战，新产品、新技术、新业态和新模式不断涌现。“私域流量”、“直播带货”、“社交电商”等在创造线上销售神话的同时，也在深刻地影响着行业的发展。







好孩子的目标群体是12岁及以下的孩童家庭，宋郑还的愿景是以30年积累的用户信任转型成为一个垂直型孵化平台。







要实现这个计划，资金从哪来？







从好孩子国际的股权结构来看，控股权掌握在外资手里。对此，宋郑还认为，资本积累是有过程的，“我们现在会看到许多中国企业家也是很好的投资人，这些人都会是我们的合作伙伴”。







只是宋郑还现在还不需要考虑资金问题，他的首要任务是打造出以自主品牌为核心的BOOM模式。而对于海外市场，他还是倾向于本土化发展，根据不同市场的情况相互借鉴，Cybex德国团队开始做直播就是一个很好的例子。







“我们应该为投资者做贡献，这是我们不理想的地方，但现在的发展是可持续的。”宋郑还坦率地说：“我虽然年纪大了，好孩子也是小车不倒只管推，我又没别的事，干呗，不着急。”







记者手记丨心有所向，终有所得







谈论起好孩子时，宋郑还的眼睛会发光。他眼神中透着饱满的信念感，言语间回望着今非昔比的零售百态。







好孩子成长的30年，也是宋郑还从不惑之年争流而上的30年。







他主动提起企业走过的弯路，说要正视它、感谢它、超越它。他不回避当下的资本态度，坚信做对事、走对路、不要急。







和一开始的校办工厂相比，跨越三大洲的好孩子发生了翻天覆地的变化。今年，一张象征着好孩子“云零售”的生态蓝图以展馆的形式被设计出来，置身其中，才能深切感知宋郑还对好孩子未来的深度思考。







1994年，他说：“当不了世界名牌就不是真正的中国品牌。”2020年，他说：“不能给用户带来独特价值就不是真正的平台赋能。”







在今天看来，他的钻研是有专利认证的，他的眼光是有销量认可的，只是他的目标还需要时间说话。







宋郑还也在反思，在蓄力，希望让市场看到他的“孩子”有多“好”。正所谓“打江山易，守江山难”，我们也期待见证这个中国品牌真正重整旗鼓、焕发新机的那一天。







记者：张韵







编辑：张海妮







视觉：帅灵茜







排版：张海妮







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