五金**十强(未来万家五金机电商城)

提起连锁大家第一个想到就是连锁超市巨头沃尔玛，沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，连续6年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛之所以成功最大的因素就是他的连锁模式。










连锁经营相对于传统的经营模式主要有两个特点，“硬”的方面连锁模式做到了如下的统一，品牌，店面装修，销售的产品线和品牌，集中采购和配送等等，“软”的方面连锁模式做到了如下的统一，经营模式，管理方式，人员管理，软件等等。总之一句话，连锁将各个分散的个体集中在了一起，形成了合力，发挥了团队的力量。










同时连锁也有两种形式存在，一种是公司自营店，一种是加盟店，字面意思很好理解，直营店就是总公司直接投资和管理；加盟店则是加盟商投资，在总公司的协助和指导下进行管理，总公司收取一定比例的费用。






现在中国越来越多的消费行业趋向于连锁，超市有沃尔玛永辉，快餐有肯德基麦当劳，家电有苏宁国美，家具有红星美凯龙居然之家……



苏宁电器



但作为家庭和工作必需品的的五金工具，销售的店铺往往以规模小，脏乱差的店面形象出现，是典型的夫妻老婆店，却没有一家真正意义上的工具连锁企业和品牌。







随着2011年未来之星（后改名未来万家）试水工具连锁模式，随即刮起了一股连锁与联盟之风，越来越多的经销商参与其中，并在2016~2017年达到了最高峰，随后联盟在发展过程中出现的问题越来越多，很多联盟裹步不前甚至退步，而到了2020年还在正常运转的已寥寥无几，是什么原因让这么多的工具商家一拥而上？又是什么原因让这股连盟之风迅速降温？连锁之路后续会走向何方？笔者就在本文发表一下自己的看法。



未来玩家五金机电连锁



开篇：工具界联盟/连锁联盟模式兴起










2011年未来之星的出现，拉开了中国五金工具行业连锁/联盟模式的探索之路，未来之星凭借展会造势一炮打响，展会三四百平的展位，几百名身着未来之星服装的人群，醒目位置一排十几辆统一标识的配送车辆……让未来之星一下子成为了万众瞩目的焦点，未来之星也迅速在全国找到了一批志同道合的合作伙伴，一时间未来之星成为了工具界谈论的焦点和同行研究和学习的对象。






有了示范，五金工具人迅速行动起来了，在2012到2016这几年期间，陆续成立了脉链，金指数，湃动，汉固达，泉有，聚之鹰，力剑，铁锚、小钢炮（陆军一号）……等连锁/联盟，这段时期的结盟分为了两种模式，一种是品牌联盟的模式，一种是传统意义上的连锁模式，上面的这些联盟更多的是品牌联盟的模式，而不是连锁的模式。







品牌联盟有着如下的特点：



1、 股东构成：由各个省份的代理商或工厂组成品牌联盟总公司，每个省级加盟商都出资并占一定的股份，也就是说每个省级加盟商都是股东，但他们又是联盟总部政策在当地的执行者；股份方面有的联盟某一家独大，有的联盟大家均分，看似公平合理但也为以后出现分歧的时候如何解决埋下了隐患；



2、品牌：为联盟公司的统一品牌；



3、产品：组织一系列的产品以统一品牌、统一包装、统一形象出现；



4、销售渠道：销售由加**盟公司的各省代理商负责；



5、销售方式：深入县市寻找下级加盟商，建立品牌专卖店，统一门面形象，统一店面内部形象，统一产品品牌，全国联保，并提供一定的区域保护；



6、销售价格：代理商在本区域操作自己的品牌，保证了该品牌在当地的唯一性，这样也保证了自己的利润空间（这也是品牌联盟之所以成立的一个主要原因）







严格意义上讲品牌联盟是一种大家集中进货，分散卖货的方式，是在一定环境背景下感受到外部威胁的一种抱团取暖，或者是说看到市场商机后的一种降低风险的组团采购，联盟开的店也只能成为品牌专卖店。



汉固达机电连锁



聚之鹰机电连锁










品牌联盟快速崛起的背景信息










品牌联盟有他存在的特殊环境，这里不得不讲一下当时的工具界的市场信息。






中国的工具市场在经历了短暂的供小于求的阶段后，迅速进入了供大于求的阶段，制造工厂的产能超过了市场的需求，但一个省份的代理商同时在和多个工厂合作，同时手上有多个同质化的品牌，而代理商决定着主推哪个品牌，卖多少金额，这直接导致了在各省的代理商和制造工厂合作中，代理商处于相对强势的位置。







但随着某些工厂研发、制造及管理能力的提升，他们的产品的竞争力越来越强，品牌影响力也越来越强，代理商反而争相代理工厂的品牌，哪怕好不容易拿到工厂的品牌代理，也要面临这个工厂其他品牌的竞争，这直接导致代理商在和工厂合作中的地位慢慢由强势转为了弱势，这让代理商产生了一定的心理落差，与此同时，代理这些强势工厂的品牌的利润也越来越低，代理商心里的不安越来越厉害。







可以想象在这样的工具行业背景环境下，如果有人振臂一挥，大家一起组个团队，搞个自己的品牌，跟工厂压低进价，区域独家代理避免竞争，保证不错的利润，其他省份代理商必将争相参与，剩下的就只是参与到哪个联盟的问题了，所谓大找大，小找小，金指数圈到了各个省份前三甚至是第一的那批代理商，湃动再往下圈一遍，老乡再圈一遍，想当老大的再圈一遍……这样一轮轮下来，基本上每个省有点实力的代理商都加入了联盟，反而搞得有些没有参加联盟的代理商惴惴不安，就像大家都有了组织自己却还单着，心里那叫一个不踏实啊。







这就是品牌联盟盛行是的行业情况，直接推动了品牌联盟的快速兴起。










湃动五金










真正的连锁模式






品牌联盟实质上是自有品牌+组团采购的模式，以长期、稳定的获取利润为主要目的一种商家结盟，与连锁直接有着非常大的差异。庆幸的是在众多品牌联盟之外，还有两家走的是真正意义上的连锁的模式，他们是未来之星和脉链，但这两家的操作方式却是截然不同的，






未来之星讲求在店铺的基础上进行提升，从整理门店的脏乱差的“硬”的方面开始整顿，再到“软”的方面提升，最终达到管理规范、老板轻松赚钱的目的。脉链讲求的按三五年后的市场进行长期规划，力争将店铺的各个方面进行大幅度的提升一步到位。






也可以说，未来之星是改革，是“贴着地面的”，而脉链则是革命，是“飘在半空中的”，他们的模式哪个更适应中国的国情，谁发展的会更好，时间自会来验证。










未来之星介绍



未来之星是这一轮连锁/联盟运动的发起者，未来之星是由史利丹公司的老板舒荣军发起创立的，他最先提出集优成就未来的**概念，并很快将概念变成了现实，未来之星加盟店以“规模大、环境好、正规化、产品全、服务好”的形象，以加盟店的产品质量保证，绝无假货，明码标价，省心省力，全国联保，售后无忧，送货到家，售前试用，售后备用的口号，吸引了一大批的县市加盟商。未来之星母公司浙江未来之星五金机电有限公司成立于2011年，舒荣军个人股份占比超过46%，并有超过50%的决策权。



未来万家










脉链介绍



脉链隶属于皇冠集团，皇冠集团是一家专业电动工具公司，公司有二十余年的历史，年销售额达近10亿元，旗下有CROWN皇冠，DWT，TOSAN等产品，产品销往亚洲、非洲、欧洲、美洲等几十个国家，CROWN品牌在多个国家是当地的第一品牌。上海脉链五金工具有限公司成立于2008年，老板徐伟强占有绝对的控股地位。



脉链










中篇：联盟/连锁联盟的快速发展和快速下滑










随着几个品牌联盟开始运作，国内的五金工具市场一时间热闹非凡，品牌联盟/连锁开始宣传造势






1、 展会：上海五金展和永康五金展大面积展台都被品牌联盟所占据，动不动就是二三百个平方，人气也很旺；



2、加盟联盟的代理商：因为大的代理商把一部分的资金和资源投入到了联盟/连锁中，而且联盟品牌优先，一时间品牌广告、品牌店招、品牌展架大量铺向了市场；



3、联盟品牌产品大量铺货：零售店在省级代理商保证当地独家的鼓动下也进了大批量的联盟品牌的产品；







品牌联盟在2013-2016年这几年快速发展，总公司成立了，领导班子逐渐成型，产品线迅速组建，也拉拢了一批之前的核心客户加盟，好一片蓬勃发展的迹象……但在实际操作中也出现了众多的问题，具体表现在










1、 联盟人员众多，思想很难统一，有些人希望把联盟做大，一些只是希望赚点钱；在产品选择上，有的希望采购高品质产品，有的想采购低价产品……种种的这些因素导致了品牌联盟不能把大家的力量汇聚到一起，反而出现了一定的内讧。这其实在联盟公司成立的时候就埋下了隐患的种子，大家的股份基本均衡，当出现分歧的时候，没有一个人能真正的起到核心的作用。






2、品牌联盟实际运作经验不足，作为一个新生事物，并没有现成的经验可供参考，同时联盟的管理团队很多都是jz，这导致联盟公司很多地方管理不到位，比如工厂选择和产品选择不专业，没有质量把控能力，没有售后服务能力等，特别是在软的方面，比如各种管理，人员培训等等，但追根究底一部分的联盟只是想赚点快钱，并没有把他作为一个长期的事业来运作。






3、加盟商（股东）自身的问题，原本每个加盟商手上就有多个同档次的工厂品牌，现在又多了个“自己”的品牌，他不得不花费更多的人力、物力和财力来运作，这就让他各个方面拙荆见肘，既没有做好这个“自己”的品牌，之前代理的工厂品牌也有下滑。同时他们从原来的品牌区域代理商跨越到连锁店区域服务商，需要专业的人员来进行操作，可这块在品牌联盟那里是缺失的。










3、终端加盟店端出现了问题，之前联盟游学客户加盟的时候把前景描绘的很好，同时也做了很多的承诺，但店开起来后有些承诺迟迟得不到兑现，这就导致终端加盟店继续投入的热情不高，也直接影响到了品牌的销售。










4、外部环境发生了很大的改变，代理工厂的品牌可以拖着不付款，但做自己品牌工厂不会给很长的付款时间；工厂对自己的品牌可以做促销亏本销售，但对贴牌的产品则不会做亏本生意，又加上代理商在联盟品牌加价太多，这导致了联盟品牌价格没有竞争力；大艺等新兴势力降价促销打压了市场价格；










5、上述问题集中在一起就导致了联盟的一部分加盟商慢慢的将资金和资源转回了原有的工厂品牌代理，联盟品牌被束之高阁。










这种问题延续到2020年，品牌联盟队伍已出现了分化，有的发展势头很好，有的在正常运作，也有的运作不畅甚至名存实亡了。










在发展势头很好的联盟中，未来万家（之前的未来之星）和金指数就是其中的佼佼者，两家都号称在全国已经开了几百家的连锁店或品牌专卖店。在这里很多人就会有个疑问，大部分的联盟/连锁名存实亡，为什么这两家却还在快速发展，原因有多种，但最核心无非就两个，老大的付出担当和决策的执行力。也就是说未来万家和金指数之所以快速发展跟他们的两个老大是分不开的。










未来万家公司中，舒荣军是未来万家公司的单一大股东，享有绝对的决策权，但只是大股东是不够的，舒荣军是未来万家的精神领袖，他的理念和人格魅力深深影响着未来万家的加盟商，但是做老大也需要大的胸怀和担当，比如让未来万家比如他把自己盈利能力很强的史利丹公司关掉，让自己可以全心全意的投入到未来万家的工作中，同时在公司困难时把自己的资金充实到未来万家的企业里。



舒荣军



未来万家从一开始成立就采取连锁的模式，邀请工具界各知名品牌入驻，总公司做好连锁店的各项管理工作，除了硬件方面的工作，未来万家也做了很多的连锁模式管理落地的工作，比如他在永康建立了总仓，售后服务中心和培训中心，对区域加盟商（股东）进行全方面的培训，包括发展理念，**店铺的老板、管理人员、售后人员，这如同是黄埔军校，只有从总部—区域加盟商—连锁店铺的思想统一了，能力提升了，步调一致了，才能真正形成合力，发挥出连锁模式真正的能量。







金指数是所有品牌联盟里面综合实力最强的，他的股东基本是各个省的前三名甚至是第一名，在资金实力、销售渠道等各个方面都要比其他联盟略胜一筹，但金指数的股权却采用了平均的模式，哪怕董事长李君康也只有10%左右的份额，但李君康却用实际行动诠释着什么是老大，多年的商场打拼让李君康实力雄厚，多年在广州做生意的经历让他眼界开阔……作为金指数广东省的加盟商，他把金指数放在生意中最核心的位置，每年都是超额完成总公司的销售指标（哪怕是亏钱），他合作伙伴遇到问题时他总是伸出援手，他把金指数当成自己的事业，为了金指数的快速发展不计较个人的得失，正是因为此李君康成为了金指数这艘大船的舵手，带领着金指数向前快速开进。







不同于外来万家，金指数凭借其强大的实力开拓了一条涵盖工具、机电设备的产品线，在全国范围内开设了几百家的金指数品牌专卖店，金指数根据店铺面积的大小将专卖店分为五个级别，五星级由总部进行直接管理，四星及以下店铺由区域加盟商（股东）进行管理。同时金指数针对品牌专卖店发展过程中出现的各种问题，也借鉴未来万家在永康建立了总仓，售后服务中心和培训中心，对区域加盟商（股东）进行全方面的培训，包括发展理念，**店铺的老板、管理人员、售后人员等。







概括一下两家做的好的公司的共同点，有核心领袖人物带领团队前进，战略得当目标明确，着眼于未来不计眼前得失，团队执行力强，在发展中解决问题。










虽然这两家公司对比其他的联盟来讲还算做的不错的，但他们的发展也不是一帆风顺的，也都是是在摸着石头过河，在发展过程中也遇到了很多的问题，比如总公司和省级加盟公司的分工配合，公司发展加盟店的选址问题，加盟店的管理的问题等等，但他们也在带着问题前进，不断的在发展中解决问题。










终篇：中国工具连锁模式的未来










经过近十年的摸索，中国工具界的连锁模式付出了巨大的代价，也取得了很大的进展，品牌联盟模式只是连锁道路上的一个阶段，众多的联盟品牌专卖店也将成为未来连锁店的雏形，在重新规划产品线和入驻品牌后，经过一定的改变后将成为连锁店。预计在接下来的3-5年，联盟品牌专卖店和连锁店将进入另一个阶段的快速发展期，










1、 联盟/连锁公司还会进行快速的跑马圈地，力求将地市级、县级、大的镇级有实力的零售店拉入自己的队伍，并在合适的时机下完成品牌专卖店向连锁店的转变；



2、联盟/连锁总公司和加盟公司的主要工作转向帮助经销商提升管理和销量；联盟/连锁总公司和加盟商的分工更加清晰，总公司以制定发展方向，加盟商以做服务为主，配送，售后、管理辅导等；



3、联盟/连锁的模式更加成熟，并会进行局部试点，并将成熟模式推向更大的区域直至全国；



4、多种店面形式共存，可参考中国食品超市—大润发、华联、7-11，按店面面积分为，500-2000平, 100-500平，50-100平，同时不同面积的店铺也会在同一区域共存；



5、打通线上线下O2O，充分发挥线上购物的便利和线下服务的便捷；



6、期间如果有资本进入将会加快连锁的进程，也将加快专业管理人员的进入速度，从而快速提升连锁店铺的管理能力；







现在经济形势不好，市场竞争也越来越激烈，很多地方五金工具店的生意却呈现了两个不同状态，加盟了联盟/连锁的店面，整体形象好，服务好，生意越来越好，相反小店面的生意却越来越差，这证明了连锁这种模式可以在中国生存壮大，中国特殊的国情诞生了苏宁国美这种家电连锁，同样我想也会造就2-3家五金机电工具连锁，但到底是未来万家、金指数还是脉链、泉有、汉固达，让我们拭目以待。










五金行业表面看，似乎不那么高端与性感，在过去基本没有被资本加持过或少被资本眷顾，甚至很少被公众熟知与媒体报告，但是他们的业务早在几十年前就已经渗透到中国的每一个县,乡,镇，正所谓“大隐隐于市”.






在某种程度上，五金是一种刚需性的存在，受大环境影响较小.






今天的中国五金，已经不再偏安一隅，他们将逐鹿中原!