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理发店加盟排行榜(品牌理发店加盟排行榜)

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? 它是日本唯一上市的理发店。
? 它不染、不烫、不洗，只剪发。
? 每次剪发平均12分钟15秒，最多不超过15分钟。
? 10平米，3个座位，全年营收4400万日元（人民币：224万元）。
01 唯一上市理发店：不染、不烫、不洗
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QB House诞生于1996年东京都城区银座，也是Windows95发布的第二年。
先期深耕日本市场，后来业务发展到了新加坡、纽约、香港和xx，截止到目前一共拥有720家门店，排名日本理发市场销售额第一，日本美容市场销售额第二，也是日本唯一上市的理发公司。
2022年12月末，QB日本国内员工人数为2,072人，正式员工1,706人。
1996年第一家店“QB HOUSE 神田美土代店”开业
QB历年的理发店数量
全球720家门店，2022年全年服务的客户数量是1664万人，实现的销售收入是200亿日元（合10亿人民币），利润是13.98亿日元（合7000万人民币），疫情前的利润为20亿日元（合1亿人民币）。
QB销售收入和营业利润
QB历年服务客户数量
QB House通过抛弃、减少、省略多余的东西，只关注真正重要的东西：客户时间。将1天1440分钟的“时间价值”发挥到最大。
在“省力、省力、省时间”的目标指引下，帮助客户找回“日常生活的舒适性”，将剪发的单一需求坚守至今。
随着客户群体的细分，在QBhouse基础上，相继推出其他的剪发服务品牌：QBpremium（个性理发服务）、FaSS（造型服务）、上门为病患老人理发品牌。
QBhouse店面
QBpremium店面
FaSS店面
病患理发服务

02 55岁创业：重新定义理发店
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创始人叫小西国义。
1941年，出生于日本东京。
1995年，是日本一家医疗器材的经销商，有一天匆匆走进理发店。
准备花30分钟剪个头，然后去客户那里开会。前面也就三两个人排队，却不成想等了快一个小时。
好不容易轮到自己，理发师并没有马上给他剪头发，而是先给他洗了两遍头，接着又给他**肩膀和手臂，才开始拿起剪刀准备动手。
等到结账的时候，一看账单6000日元，小西国义气得要吐血。
他心想：为什么剪头发就不能简简单单，纯粹一点呢？
他认为，一定有人像他一样讨厌这样过于“殷勤”的服务，于是一个新的想法诞生了：如果有一家这样的理发店，只提供简简单单的剪头发服务，收费合理，比如说只需10分钟就能剪好头发，收费1000日元（大约人民币60元），有人感兴趣吗？
小西国义带着这样的问题进行了一次市场调查，在他看来：只要有10%的人愿意就可以着手干。而市场调查结果显示，像他一样想法的人的比例竟然高达43%。
1996年，小西国义从公司辞职，创办了QB house理发屋。

03 运营模式：极致的个体加盟
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QB House主要的业务模式是大家所熟知的特许经营，加盟对象是个体户为主，店铺面积不到10平米。
1 / 加盟对象
QB House理发店的经营者中，93.1%是个人经营，也就是我们所说的个体户。
经营者的年龄构成中，40岁以下占4.3%，40～49岁占15.4%，50～59岁占16.0%，60岁以上占63.3%。
所以，QB六成以上的加盟商是老年人，成为日本老年人创业第一个案例。

2 / 店铺选址
建筑物的死角、厕所旁边，以及车站、商业设施等通行量多的地方都是QB选址地，每家店铺的面积不超过10平米。
开在地铁拐角处的10平米小店
3 / 服务流程
理发三部曲：线上预约—到店理发—吹干碎发。
理发流程
4 / 剪发时间
根据历年所有顾客理发的数据，平均每个客户的理发时间为12分15秒。而传统的理发店从剪发、洗发、刮胡子、整发需要60分钟时间，花费的时间是QB的5倍。
5 / 花费费用
QB单次理发的价格为1350日元（之前为1200日元，约为68元人民币），而传统理发店的费用为5000-6000日元，是QB的5倍。

6 / 投资周期
每家店平均有3个座位，每个顾客服务时间约12分钟，营业时间为10～20点（平均每天10小时），营业天数为364天（元旦休息），每家店的最大来客数为4.37万人，这是传统店面服务人数4倍。
剪发的效率是普通店的4倍
每家店开店投资加上店铺设备和差额保证金共计2000万日元左右（合人民币101万）。从开店到盈利的期间是10个月左右。
从另一个角度也能粗略地算出这笔账，3个座位，一天理发顾客是90人，每人消费1350日元，则店铺一天的营收是121,500日元（合人民币：6200元），全年364天（财报披露）则收入为44,226,000日元（合人民币：224万元）。
以北京为例，10平米小店，一年的营收能够打造224万人民币，这是非常好的生意。

04 QB成功的秘诀
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QB的模式已被国内星客多和优剪抄的差不多了，记得在2014年左右，星客多推出的时候，就受到国内一众投资机构的青睐，后来星客多被优剪收购，目前优剪是中国版的QB，在全国已经超过1400家门店。
如果说QB模式能够在中国生存，那么说明这个模式背后必有其成功的核心基座，那什么是支撑其规模化发展的基座呢？
1 / 错位竞争
在理发市场，深刻洞察到商务男士群体的“快剪发”需求，专注于剪发的单一功能需求和低价策略。
在功能性低价的象限发展
顾客人群构成
2 / 一切标准化
10平米、3个座位、15分钟之内剪完发，这是店铺模型里核心指标。为了实现这样的核心指标，不只是包括剪发技艺和流程，同时也需要设备匹配上。
QB还专门开发了一套剪发组合柜。其中，柜子正面是操作台和安放消d柜、毛巾、梳子、镜子、发剪等所有剪发必须用品的隔断，各种物件都有自己的卡槽，各安其位，整洁干净。柜子背面，则被用来放置客人的衣物。
3 / 精细化运营
我研究过诸如日本的萨莉亚、未来工业的企业案例，它们都有一个非常典型的特征，就是追求极致的精细化运营。
萨莉亚是意式餐厅里的沙县小吃，它之所以能够做到如此低廉的价格，全是在诸如拖地工具、上菜流程等环节上的“变态级”细节控制。
QB也是如此，它有一个非常著名的神秘的角度，可以说是近乎强迫症的设计——这就是工具台和镜子之间的夹角为139.68度。
据说，为了这个角度，小西国义不知道测了多少次，最终发现只要保持在139.68°，就不会影响理发师的移动。
这样，理发师这个手拿工具，另外一只手还能继续理发，为的只是每次为顾客节省的时间是1秒。

我系统地拆解了全球“小而美”公司案例（13家）、逆市增长的“神仙”公司案例（6家），并整理成册放在了飞书，欢迎前来免费查阅。
本文数据参考
[1] QBhouse官网 qbhouse.co.jp
[2] QB2022财报 sharedresearch.jp
[2] 高维学堂 《日本QB house：剪头发只需10分钟，不染不烫不办卡，一年收入200亿》

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