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海尔管理培训，中层管理者管理能力修炼 培训心得体会

shangchuan • • 培训



中层管理者管理能力修炼










课程背景：



美国前国务卿鲍威尔将军认为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”



从基层到高层，任何管理者均离不开领导力，缺少领导力就好比贫血——暂不致命但长期头晕。换言之，领导力贯穿于我们工作、生活的方方面面。



本课程基于胡老师多年为企业实施中层管理干部能力提升顾问项目中的探索，深入浅出讲解中层管理者的在实际管理过程中应当重点关注的能力，对中层管理者的能力实施进行了落地式讲解和演练，通过能力的培养，塑造中层管理者的领导力。










课程收益：



● 中层作为承上启下者，如何实施高效向上管理



● 中层作为战略执行官，如何明确目标需求有实效



● 中层作为部门指挥官，如何实现排兵布阵讲战术



● 中层作为业务检查官，如何下沉基层落地做调研



● 中层作为团队教练员，如何实现凝心聚力补短板










课程时间：2天，6小时/天



课程对象：企业中基层管理者



课程形式：以互动为主，讲授为辅，结合头脑风暴、视频、案例讨论



课程特色：**全场、案例丰富、幽默趣味、发人深省、另辟视野










课程大纲



第一讲：中层管理者的角色认知



一、管理三阶层分析



1. 高层是决策层



2. 中层是执行层



3. 基层是操作层



二、中层管理者是高层领导的经营者替身



1. 坚决执行——永远相信决策正确



2. 承上启下——永远实现上级意图



3. 结果至上——永远拿出成效说话



案例：彭蕾的自知，刘强东的火气



三、中层管理者应担当的角色



1. 战略执行——理解战略分解目标



2. 排兵布阵——识人有准知人善任



3. 督促落地——过程管理复盘迭代



4. 凝心聚力——育人有道励人有方



测试：杰出管理者行为测试










第二讲：向上管理：与上司形成互赖的关系



一、为什么要向上管理？



导入问题：你真正的老板到底是谁？



1. 我有权力管理我的上司吗？



管理本质：管理的本质是资源的争取与调配



2. 上司与你的关系和产出需求？



1）管理关系



2）资源关系



2）结果关系



3. 管理的三大影响策略链接组织权力



1）硬性策略



2）软性策略



3）理性说服



结论与问题：下属在向上管理时，应该充分发挥参考权和专家权。那么应该在何时、何处，又该如何发挥呢？



4. 向上管理的5个问题和1个思维（5W1H）



1）What：目标问题



2）Where：环境问题



3）When：起点问题



4）Who：主体问题



5）Why：价值问题



6）How：阳台思维



二、长板理论：让自己的优势为领导补位



1. 理解团队中的角色定位



角色评估工具：团队中九种角色识别



——实干家、协调员、推进者、创新者、外交家、监督员、凝聚者、完美者



案例分析：西游记取经四人组、蜀汉建国四人组



小组讨论：你们团队中这九种角色都有吗？都是谁？



点评与讲解：每种角色的优势与不足



认识自己：我在团队中属于哪种角色？为什么这么认为？



2. 互赖是一种高级的补位



1）优势互补实现1+1＞2



案例：几个知名企业高层之间典型的补位



2）实现团队互赖的三种必须认知



3. 让自己成为不可替代的人



案例分析：三类员工是怎么认知“如何在项目考评中评为优秀”这件事情的？



1）目标共识：了解自己的目标并忠于团队目标



工具：团队共创法



2）专业拔尖：专业性越强被替代的可能性越小



3）结果到位：善于面对问题分析问题解决问题



4）忠诚可靠：事事有交代件件有着落



三、知己知彼：有效影响你的上级



1. 怎样才算是有效影响？



观点：上司不容易被说服，但可以被影响



1）理解目标



2）建立互信



3）放弃立场



4）关注利益



5）满足需求



2. 把上司当成你的客户



1）从四个维度为上司画像



a工作风格



b性格特点



c优劣势



d核心需求



识别工具：识别上司是那类型的领导



案例分析：三国三帝：刘备、曹操、孙权的领导风格



小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格



案例分析：“怀才不遇”的小张



小组讨论：如果你是小张，你会怎么办?



工具：基于不同风格的领导施加影响力方法



2）从自身资源匹配上司需求



a能够满足的需求



b迭代后满足的需求



c无法满足的需求



3）你和领导之间必须明确的三件事：目标、实现方法、考核标准



3. 正确有效的汇报请示



案例：两个员工的工作汇报



1）什么时候汇报？



2）如何高效汇报？



案例分析：如果是你，该怎么汇报？



工具：三步法的结构力汇报



实操方法：三种沟通表达的框架



演练：用FAB法完成一个公司产品的介绍



工具：任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”



3）怎样请示最有效？



案例分析：你问过领导怎么办吗？要怎么面对“怎么办”的问题？



工具：选择题汇报法：万能问题汇报工具










第三讲：理解战略：链接组织与团队的目标



一、战略从哪里来？



1. 从公司的使命、愿景、价值观说起



观点：志不立，天下无可成之事。



案例：大秦帝国700年立志东出



2. 战略是什么？为什么战略总是不能落地？



3. 中层管理者要在战略阶段承担什么责任？



导入：国家十五大的三步走战略



二、战略是怎么变成目标计划的？



1. 三年规划三块肉：吃一块、夹一开、看一块



工具：3-1-Q



案例：淘宝当年是如何打败eBay的？



2. 一年1-3件事：能改变未来格局的事、带来突破的事



问题：目标太多，总觉得3个不够，怎么办？



管理关注：



1）基于公司的战略，请问未来6-12个月公司最重要的1-3件事是什么？



2）各层级的1-3件事是怎么链接的？



3. 从关键目标到关键结果



工具：G=S×A



演练：将一个关键目标分解为对应的关键结果



4. 目标执行的根本前提：分工、分任务、分资源、定奖罚



案例：某体彩公司的移动互联网策略过程



1）架构维度关键思考：人和组织如何调？



问题：老人和新人如何排布更具执行力？



方法：二维用人法



2）用人做事还是做事用人？










第四讲：结果思维：过程管理是为了结果绩优



一、任务要求：下属是在任务中要求出来的



观点：与其要求下属尽力做好，不如为他设定更为清晰的目标。花更少的时间干更多的事，关键技巧就在高效委派。



1. 下属为何完成不了分内的事



案例：抓狂的主管：下属为何达不到我的要求？



解读：建立清晰的目标，离不开**art+Stretch（拓展目标）



小组讨论：面对员工的多样性，领导者如何提要求



工具：树立共同目标的技巧方法



2. 把任务变成动作



1）任务和动作的表现形态是什么样？



2）如何把任务变成动作？



工具：四步目标分解法



演练：每组抽取一个任务组，把它变成动作



3. 高效任务委派与跟进



情景：给下属布置有难度的任务



解读：任务委派的关键五步法（WWHAS）



观点：领导者不懂跟进，工作等于白忙活



工具：极简项目管理表



二、中层管理关键就是要：抓执行、拿结果



导入：下属的执行力就是你的领导力



1. 沟通是执行落地的第一关键



问题：到底要不要开会？高效的会议都怎么开，讲什么？



案例：某民企老板的饭桌文化



关键：如何让班子和圈子链接？



工具：复盘是最好的开始（会议、总结）



2. 推进敏捷工作法



1）最小可交付：从最小最能够到达的地方开始



2）持续迭代：把背上的猴子扔出去



问题：有头有尾的工作是怎么样的？










第五讲：带教下属：培训下属就是培养你的未来



小组讨论：中层经理辅导下属的好处和难点是什么



模型解读：乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解



一、管理者培训下属的扪心四问



1. What——何为培养下属



2. Why——为什么要进行对下属培养



3. Who——谁来进行下属培养



4. Which——什么样的员工需要重点培养



二、针对性辅导下属的方法



1. 六步带教法



工具：六步法：告知、示范、模仿、改善、固化、创新



案例：某企业大学生培养五步路径



工具：11130业务教学法



2. 将带教融入到工作任务中去



1）带教任务规划



2）带教任务分解



3）带教计划执行



4）带教沟通评估



工具：导师制六维策略



三、用评价反馈促使团队持续成长



1. 你要信，员工真的是要分等级的



案例：某企业流水线员工的死局、华为不要让雷锋吃亏



关键：基于员工“271”，如何激励才能高效执行？



管理关注：各部门把自己的员工271分出来，为什么这样分？



2. 抓住手里的三手52张牌



工具：四维评估法



3. 绩效管理的本质是驱动和改善



观点：利益比道理更具说服力



视频：秦孝公练兵、海尔将员工的名字载入史册




















































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