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经销商管理，如何管控经销商

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作者： 陈晓明







自古做生意都是三分运气，七分经管。如今，大环境显然是大不如前，这让很多经营者们在生意经管中增加了更多的成本，本以为可以通过这些让自己日子好过点，殊不知，越经越难，越管越乱。如此下去，成本无限增加，销量却无法提升，何谈利润。



近日，笔者走访了多家经销商公司，发现了经销商公司在经管中的不少问题，以下列举出几个有共性的问题及解决方案，与大家共勉之：







-01-有目标，但执行不力，导致动力不足；贯彻不彻底，导致落实不到位







很多管理者都喜欢给自己公司规划一张宏伟的蓝图，但总是被一些市场中反馈的小问题击得粉碎。



如：三年内，我们要做本行业在本地最大的经销商，第一年先做到哪一步，第二年做到哪一步，第三年顺利完成这一重大目标。



但实际是雷声大雨点小，因为在做的过程中，我们的执行人三年里换了几波，定的各种配合战略制度变了又变，三天两头开会总结，多以喊口号为主，很少能解决根本问题。试问，这样能完成我们的大目标吗？



真正有效的方法是：



在执行该目标时，要有明确的奖罚机制，要有阶段性的目标设定，要有分工到个体的执行标准，还要有一套监管机制等等。



在整个执行中，要多追踪过程，且要就某一阶段的成果作深入的总结，从而把在做的过程中有用的东西提取出来，并形成一套标准，只有这样，才有可能实现自己的大战略。



如果还感觉有点懵的话，不防花点时间去思考下面几个问题，相信能助你理清思路：



1. 执行人是谁？



2. 执行中是否去追踪了？



3. 执行后是否去总结了？



4. 目标是否进行分解了？



5. 阶段目标是否分工了？



6. 是否有奖罚与监管机制？







-02-有团队，但沟通不畅，导致貌合神离；太个人主义，导致人心涣散







很多经销商公司都有自己的团队，多者几十人，少者几个人，但不管人有多少，能称之为团队的一定是能团结在一起，为了一个目标，共同去实现的团体。



但恰恰有很多公司里面，所谓的团队，实则为团伙，在一起为各自的利益而战，与领导讨价还价，私下里抱怨不断，各有各的小九九，这样的团体在一起，能打胜仗才怪呢？



真正有效的方法是：



作为整个团队的管理者，应该经常把大家组织起来，在一个融洽的氛围中进行交流沟通，让团队中每个成员知道自身的亮点与问题，从中取优补短。坚决杜绝有“团队乞丐”的存在。



同时，还要定期与每个员工单独交流，多关心下员工工作以外的事，并在公司内部形成一种互帮互助的优良习惯。作为管理者，只有先了解员工，并与他们做朋友，才能在管理的过程中挖掘出他们的优点，调动出他们的积极性，这样他们的价值才能真正的体现出来。







-03-有制度，但监管不严，导致有人钻空子；变来变去，导致制度形同虚设







每个公司都有自己的制度，定制度的目的肯定都是为了更好的实现公司与员工的合作，起到相互约束对方的作用。但恰恰有些管理者把制度当“尚方宝剑”，见谁都舞来舞去。或者有些管理者视制度如虚设，按自己的行为习惯去监管。



如：有的公司制度规定在办公室不能吸烟，且在办公室显眼处都贴有“禁止吸烟”的标语，但管理者却自己抽着烟，见员工抽烟了，按制度办，你说员工会服吗？或者心情一好，给员工也递一只，一起云里雾里，这样还要这条制度干吗？



真正有效的方法是：



定了制度就必须要有监管，且须按制度上的每一条款严格执行。作为领导者，更须带头去遵守，且对每一个员工都要做到一视同仁，千万别开绿灯，要知道，制度不是你的权杖，而是公司所有人员约束与保障自己的武器。



同时，如果有违反者，一定要有公示。另外，千万别凭着自己的行为习惯去变更制度，要知道，每一次制度的变更都会让员工没有安全感。如果非要变更，则可以争取大家的意见，最好大家开个会，一起讨论制度的变更条款，这样让员工参与进来的话，员工会对制度更重视。







-04-有绩效，但过于形式，导致无绩无效；赏罚不明，导致哀声怨道







针对业务团队，基本现在所有公司都采取绩效考核管理机制，但有些公司把绩效管理做得太过于形式或者在赏罚方面很不明确，使得本该全力以赴的销售人员变得畏手畏脚或者哀声怨道，这就失去了制定绩效考核的意义。



如：公司规定本月新品开发网点要达到500家，完成了公司拿出多少钱奖励，其中分到业务员小张身上的绩效任务是80家，分到小王身上是60家，但结果是小张只完成了40家，而小王则完成了90家，总共完成了400家。



按理说应该奖励完成任务的，惩罚没有完成的，但管理者认为总任务未完成，都不进行奖励了，但未完成任务的个人需要适当惩罚，这就导致了小张等人私下哀声怨道，小王等人失望至极，以后再布置新任务时，谁也不会全力以赴，应付了事，更严重者还会导致人员流失。



真正有效的方法是：



在执行绩效考核的过程中，一定要人性化，不要一味的只想着要完成多少多少目标，要知道使用绩效考核的初衷是通过调动销售人员的积极性，从而达成既定目标。



所以往往过程就比结果重要了很多，如上面的例子，一月内要完成500家新开网点，分解到每周是125家，这样到小张与小王头上就是每周20家与15家，注意每周总结，小张本周为啥没完成，小王为啥完成了，这是作为管理者要求反思与总结的，小张本周掉队了，我们就要利用团队的力量帮助其解决面临的问题，让其下周追上来，并且在每周总结的时候给予完成任务的一定奖励。



到了月总结会的时候，相信这500家的任务是能完成的，即使没完成，也知道了是什么原因所导致；对于没有完成任务的个人，一定要有些惩罚，对于完成了的肯定要给予奖励的，千万别赏罚不明，容易让员工寒心，寒心了的员工在团队中的负能量能直接导致团队变成团伙。



上述这四点是现在经销商公司管理中的一个通病。病者痛，痛则不通的道理相信都知道，要使得自己的生意顺利，就得把这些毛病找出来，从根本上去救治，做到药到病除。管理就是公司的药，而各种管理细节就是药引子，只有他们融到一起，经过一段时间的煎熬，才能达到最大的效果。





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