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思睿教育怎么样，这些瞬间,让团队更强大英语

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这些瞬间，让团队更强大




















这些瞬间，让团队更强大




















内容来源：继《思考，快与慢》后又一部关于行为心理的力作，一本关于人性和套路的书，本文为中信出版社出版书籍《行为设计学：打造峰值体验》精华笔记。笔记侠作为合作方，经授权发布。作者简介：奇普 希思（Chip Heath）：斯坦福大学商学院组织行为学教授。丹 希思（Dan Heath）：杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。封图设计 | 兮枝 责编 | 智勇 第 2559篇深度好文：5323 字 | 10分钟阅读



全网首发·读书笔记·组织管理







本文优质度：★★★★★+ 口感：焦糖拿铁







笔记君邀您，先思考：



除了钱，还有什么能留住员工？如何让员工心甘情愿地追随你？如何消除员工各行其是的心态？
















一、留住员工，除了钱，







还需要峰值体验















员工离职，特别是核心人员的离开，对于企业来说是一个损失。







这不只是找一个人填上坑那么简单。







一般来说，招聘新人需要1-2个月，新人入职后需要⊥17












此外，还有相当于⊥17


16⊥个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。







从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%。







据相关调研显示，大部分管理者并不了解员工的真实诉求。
















这些瞬间，让团队更强大





































马云说过，员工离职无非就两点：



1.钱没给到位。2.心受委屈了。
















归根结底就是干的不爽。工作赚钱肯定是最重要的，但对于核心人员来说，他们已经摸到了赚钱的门路，更需要被欣赏、肯定，拥有成就感。







如果企业能从这个角度关怀员工，那么他们会愿意承担更多工作，工作期间也能感到更快乐更富有成效。







如何才能让员工“爽”？







企业必须要学会“瞬间思维”，为员工打造“峰值体验”。







体验心理学中有个说法叫“峰终定律”（peak-end rule），大致意思是，一段经历最让人印象深刻的，是他的峰值体验（最好和最坏的时刻）和结束的瞬间。







二、企业不可忽略的3个重大时刻




















转变事件需要凸显，里程碑事件需要纪念，而低谷事件则需要被填平。







这就是瞬间思维方式的核心所在。







1. 转变时刻







想象一下这样的情景：







入职第一天，你刚到公司门口，就有一位打扮非常正式的女士来迎接你。







她领着你在公司走了一圈，向你介绍了各部门的情况，然后把你送到办公桌前。







办公桌旁边挂着一条横幅，上面写着“新人在这儿！”，全公司都能看见。







桌上有一份礼物，是一个不锈钢材质的公司产品模型。







你打开电脑，屏幕上出现了一幅代表公司理念的美丽图片。







你打开邮箱，看到了一封来自首席执行官的邮件，他对你加以鼓励，希望你在入职的第一天有好心情，也希望你在公司能享受一段愉快的工作体验。







整整一上午，不断地有人过来跟你打招呼，向你做自我介绍，对你嘘寒问暖。







你觉得这种入职体验怎么样？







是不是觉得公司这么重视你，你一定要好好干，报效公司？







其实，这一套入职体验并不是公司自发地想出来的，而是一家咨询公司给设计的。







这家咨询公司在很多国家都推行了这种新人入职体验服务，有的员工甚至想先辞职，再重新入职—就是为了体验这种待遇。







入职第一天是打造归属感和被重视感的良机。




















对于新员工来说，入职第一天可谓将三大转变融于一体：







脑力上的转变（新的工作）、社交上的转变（新的朋友），以及环境上的转变（新的场所）。







不应该在入职第一天围绕任务清单上的一堆官僚习气浓重的事项展开体验，而应该将其打造成一个难忘时刻。







史蒂夫·乔布斯为了祭奠MacOS9 操作系统的逝去，曾经在台上举行了一场模拟葬礼：







“Mac OS9 系统是我们所有人的好朋友。







它为了我们勤勤恳恳地工作，无时无刻不在为我们的应用提供方便，从不拒绝我们的指令，真正做到了有求必应。







当然，它也偶尔会得意忘形，不得不重启自救。”







这场葬礼虽然荒诞，却在苹果公司的发展长河中凸显了一个意义重大的时刻。







2. 里程碑时刻







高管们往往会订立这样的目标：在2020年之前，将利润增加到200亿美元！







这就像说“我要在两个月里体重减掉10磅”一样，是一个典型的企业式目标：武断，拿数字说话，且缺少途中的里程碑。







我们必须将里程碑重新建立起来。你可以利用逐层升级的体系：







比如，在一周时间里坚持不乘坐电梯。







若是周一到周五一直坚持不喝酒，那么你就可以在周六享受两瓶微酿啤酒。







如果能坚持跑够歌单上三首歌的时间，我就能再下载三首歌。诸如此类。







除此之外，“减掉10 磅”不应成为最终目标。







最终目标本身就应该能带给人动力，比如“穿上我那条性感的黑裤子（而不会被勒得胃痛）”。







如此一来，你的减肥大计看上去就更像是一项好玩的使命了，你在途中会经常收获成功的体验，而不必每天都去浴室的体重秤上称一下了。







有没有什么方法能将这种思维方式渗入企业内部，对目标加计划方法背后的“严格管控”企业文化起到中和作用呢？







一位明智的领导者会在通往目标的道路上寻找里程碑。







比如，你的团队接到了一个在第三季度末让消费者满意度激增20% 的任务。







这个目标和设立目标的背景或许都超过了你的掌控，但是你能做的，就是为你的团队设立更多的里程碑。



一号里程碑：接到一封来自顾客的满含喜悦的感谢信。二号里程碑：保持一整周都不出现顾客在满意度调查问卷上打1 分的情况（7 分为满分）。三号里程碑：解决上个月满意度调查问卷中出现次数最多的不满。四号里程碑：完成一半目标—将满意度提升10%。
















为了找出诸如此类的里程碑，你可以问问自己：



什么目标本身就能带给人激励呢？（收到一封满含喜悦的感谢信）有哪些只需要几周或是几个月就能获得的成果是值得拿出来庆祝的呢？（解决出现次数最多的不满）有什么尚未被认识到的成就是值得发掘和庆祝的呢？（一整周不得最低分）
















同样的道理，也可以运用在培养领导技能这种不那么明确的目标上。







在绝大多数的企业中，除了升职，通往领导者职位的途中没有别的明确的“关卡”。







但是，如果一位员工需要5年才能得到一次升职，或是这位员工对升职不感兴趣，或尚不适合升职，那该怎么办呢？







你该如何在中途设置一些里程碑，为员工打造荣耀时刻呢？







大型企业常常从“能力”这个角度来看问题，也就是说，想要把某项工作做好，你就需要培养诸如“制定愿景”、“商业头脑”或是“数据分析”的一系列具体能力。







但是，在如何培养“商业头脑”这种问题上，你大可不必给员工们下达模糊不清的指令，而是可以用一系列有实际意义的里程碑来指明道路。







比如：







1.让一条正在挣扎的产品/服务线起死回生







2.将一位直管下属升职到管理职位







3.与另一个部门或另一支团队合作解决一个商业挑战







4.别人赞赏你主持的会议值得一开







5.在时限和预算之内交付一个重大项目







6.提出一个被全公司采纳的创意







3. 低谷时刻







低谷是负面境遇的决定性时刻，是艰难、痛苦，或是手足无措的时刻。







低谷需要被填平，这一点，几乎是人皆有之的常识。







处理负面反馈：你所在的机构或许能够对管理者做出360度的评估反馈（360度考核法是一种能够从领导者的员工、同级及上司那里搜集反馈信息的工具，由此得出他人对这个人“360度”的看法）。







如果是这样，若是有人得到了糟糕的评估反馈怎么办？







你有没有准备好一套行动计划，来帮助这些人逃离由负面反馈引出的低谷呢？
















这些瞬间，让团队更强大





































失去所爱之人：员工们不免会痛失所爱之人，在这种时候，他们理应得到帮助。







企业难道不应该为这些不可预料的时刻准备一套应对方案吗？







想象一下，在需要弥补空缺、急需有人天衣无缝地对接紧急任务，或是提供私人生活上的帮助（如做饭、带孩子或是忙家务）时，如果能快速组建一支团队，那可就帮了大忙了。















三、如何打造峰值体验？















许多人不喜欢开会的原因，是因为会议中的情感是强挤出来的。与会者只是坐在下面，消极地倾听事先编排好的演讲而已。







但是，这种情况并非不可避免，其实是一个选择的问题。组织一场有起伏、有意义、有沟通的会议其实也很简单。







你不能指望着单靠讨论团结一致而将两个团队联系在一起，成员们必须切身体验到这种团结才行。







“峰值体验”并不会平白无故地出现，必须要靠打造。







那么，你该如何打造峰值体验呢？







你要做的，就是创造出一个包含欣喜、认知、荣耀，以及连接因素在内的积极时刻。



欣喜：指的是超越平常的体验。认知：指的是让人获得一个洞见，意识到自己的潜能或者不能。荣耀：来自认可，来自里程碑的设立，来自关键时刻表现出的勇气。连接：即和他人联系在一起的感觉，共享美好或痛苦时刻。
















案例分析：如何应对员工各行其是的心态？







企业中充斥着复杂的人际关系，不同的部门各行其是。







在这样的背景下，打造一个时刻作为契机非常关键。







这个时刻是一个分界点，让你有机会向大家宣布，在这次会议之前，你们各行其是；但在会议之后，我们大家承诺将携手共进。















背景信息







吃晚饭的时候，一家大型公司的销售副总裁和市场副总裁终于承认两人都早已意识到了这样的事实：两个部门的关系出了问题。







市场部和销售部本应同心协力地工作，但如今，这两个部门却是“各扫门前雪”。







市场团队制作出精美的宣传材料和广告，但销售团队抱怨说这些材料与消费者对公司产品的印象并不一致。







销售团队坚持产品降价能卖得更好，但市场团队却嗤之以鼻地说，销售团队不过是在追求“快销”，并没有对产品的质量进行深入的挖掘。















理想效果







管理者们受够了这种合作不力的状态。准确地说，他们的团队并没有针锋相对，只是太习惯于待在自己觉得舒服的模式中了。







两位管理者下定决心，要让两支团队更为有效地合作，但他们也明白，颠覆现有模式势在必行。















解决方案







1. 让欣喜升级







（1）打破脚本。







这次场外会议本身就出人意料。会议不仅是一种环境的转换，还颠覆了平常的工作日程。







（2）提升感官享受，增加**性。







会议开始的时候，与会者被带到外面的停车场，那里停放着一辆真正的一级方程式赛车。







销售团队和市场团队被打乱，分成两队，扮演起车队维修技师的角色。







两支团队进行比赛，看哪队能以更快的速度给赛车换好轮胎。







随着每一次尝试的推进，两支队伍的合作也越来越紧密。







比赛妙趣横生，到结束的时候，两队的队员笑作一团；但到该扮演维修技师角色的时候，大家又都一丝不苟起来。







活动结束后，大家回到会议室，一起探讨刚才的体验及有效合作的意义。















2. 让认知升级







（1）被现实“绊倒”。







两位管理人邀请了一位消费者参会并发表讲话，这是大家始料未及的。







这位消费者探讨了与市场部和销售部打交道过程中的“阻滞体验”，他说：“我感觉就好像是在和两家不同的公司对话一样。”







（2）被现实“绊倒”并突破认知。







在这次场外会议之前，市场部和销售部各派出两位成员，“深入”对方团队一周。







在会议过程中，4 个人与参会的各位分享了他们已掌握的经验：







深入销售部的两位市场部人员的演讲题目是“市场人员对销售工作的误解”，而销售部的两位的演讲题目则是“销售人员对市场工作的误解”。















3. 让荣耀升级







（1）认可他人。







从总体上来说，两个部门的合作并不顺利，但是其间也有例外。







这些在合作中制造亮点的人们收到了一份“团队化学反应大奖”，奖品是一包曼妥思糖和一大瓶健怡可乐（往一瓶可乐里扔颗曼妥思, 能制造出壮观的可乐喷泉）。







会议开完后，两位副总裁在自己的办公室里存放好一批曼妥思糖和健怡可乐，以便在团队成员赢取这份荣誉时分发。







（2）锻炼勇气。







销售部门和市场部门之所以合作不力，原因之一就是他们采用了被动攻击型的沟通方式。







大家在面对面的时候都很有礼貌，却在背后相互抱怨、互拖后腿。







因此，大家在这次会议上练习了“关键对话”（ 一种沟通技巧，讲究切中要点、圆满得体，避免沟通中的盲点）。







这个环节广受好评，让“关键对话”这个专用语成了公司内部大家心照不宣的一个梗。







（3）多设里程碑。







两支团队各自设立了目标，并在达成目标的时刻庆祝。他们选择的时刻包括：



1.销售部与市场部互通的邮件数量首次超过销售部门内部邮件数量的时刻。2.一个部门的成员第一次为对方部门争取更多资源的时刻；3.一个部门的成员第一次为对方部门解决问题的时刻。
















4. 让连接升级







（1） 打造亲密关系。







举行场外会议的行为本身就是一个有力的信号。







让大家在办公室外的一个场所齐聚一堂，等于发出了一条信息：我们大家是同心协力的。这是一个让大家步履一致的时刻。







（2） 打造共同使命。







在会议结束的时候，两位管理者给大家布置了一个挑战，为如何接近一位重要的潜在客户制订一份计划。







大家必须要在两个小时里制订好计划，并将计划上报两位副总裁。这个任务虽然有难度，但正是其中的困难，才让团队成员们彼此团结在一起。















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